Díaz Álvarez, Cristian Julián

Doctorando en Pensamiento Complejo. Universidad MMR Edgar Morin. México. Correo electrónico: cristhian2040@hotmail.com, cjdiaza@unal.edu.co Investigador grupo Agua y Desarrollo Sostenible. Universidad Central. Colombia. cdiaza2@ucentral.edu.co

 

Pulecio León, Carolina

Profesora. Departamento de Ingeniería Ambiental. Universidad Central. Colombia. cpuleciol@ucentral.edu.co

Resumen

Los métodos utilizados y las acciones tomadas por la administración académica del Departamento de Ingeniería Ambiental de la Universidad Central (Colombia) durante seis años, demostraron que la gestión y la innovación en un Proyecto Académico de Programa – PAP son posibles tanto en la etapa crítica de la transición de un cargo directivo y estilo de gobierno, como en la fase de consolidación en la misión; generando valor a través de acciones de reordenamiento, reorganización, puesta en marcha y mantenimiento del éxito en cada una de las funciones misionales de la universidad. La intervención en la docencia, la investigación, la extensión y la gestión requirieron afrontar limitaciones presupuestales, condiciones restrictivas de espacio y tiempo, tensiones entre distintos modelos mentales e imaginarios del cuerpo docente y estamento estudiantil y, una resistencia política por parte algunos cuadros directivos. Sin embargo, y gracias a la concepción de la unidad académica como un sistema complejo, a la intervención realizada desde la complejidad restringida de los Sistemas Colaborativos Cognitivos - JCS, a la perseverancia en la consolidación de un excelente equipo de trabajo y del método, y al apoyo institucional, se verificaron cambios favorables en la organización que han permitido alcanzar metas de corto y mediano plazo establecidas en el Plan de Desarrollo y la estrategia; cualificación competitiva que ha permitido a la unidad académica consolidarse en el sistema de la educación superior y ser referente en temas prioritarios de país.

 

Palabras Clave:

Gestión universitaria, sistemas colaborativos cognitivos, complejidad, proyecto académico.

Abstract

The methods used and the actions taken by the Department of Environmental Engineering at Universidad Central (Colombia) over six years, demonstrated that management and innovation in an Academic Program Project are possible either critical stage of transition to consolidation phase; generating value through actions of reorganization, restructuring, implementation and maintenance of success in each of the missionary functions of the University. Intervention in teaching, research, extension and management that required front facing budgetary constraints, restriction in space and time, tensions between different mental and imaginary models of teachers and students, and political resistance by some decision-making levels. However, thanks to the conception of academic unity as a complex system, to the intervention made from the restricted complexity of the Joint Cognitive Systems - JCS, the perseverance in the consolidation of an excellent team work and method, and to the institutional support, there have been favorable organization changes which make possible the achievement of short and medium term goals established in the Development Plan and the Strategy; Competitive qualification that make possible its academic consolidation at Colombia´s higher education system, and to be a framework in priority country environmental issues.

Key-words:

University management, joint cognitive systems, complexity, academic project

 

I. INTRODUCCIÓN

Los relevos administrativos en las unidades académicas de las Instituciones de Educación Superior – IES permiten efectuar transiciones de reordenamiento, reorganización, puesta en marcha y mantenimiento del éxito en las diferentes funciones misionales de la academia, y en sus respectivos subsistemas organizacionales. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la transición se complica debido a la confluencia de diferentes condiciones e imaginarios poco miscibles, a saber: a) quien asciende busca realizar cambios en momentos de alta vulnerabilidad propia, debido a la carencia de relaciones horizontales y verticales en la organización y al desconocimiento de los detalles del cargo que acaba de ocupar; b) el equipo de trabajo tiende a generar sentimientos encontrados ante la promoción de un antiguo colaborador o el arribo de un director externo; c) los cuadros directivos esperan rápidos y certeros resultados; d) la comunidad de estudiantes desea el continuo mejoramiento de los servicios académicos en sus respectivos programas de estudio y; e) los egresados esperan la máxima visibilidad y cualificación de su programa e institución (Watkins, 2003). Así mismo, es importante reconocer que la consolidación, credibilidad y potencial de crecimiento desde un esquema de gobierno académico tiende a ser asintótica luego de un tiempo, principalmente por lo siguiente: a) la culminación exitosa de un plan de desarrollo con el concomitante desgaste y agotamiento del equipo directivo y de su personal de apoyo; b) el acostumbramiento de la alta gerencia a los resultados obtenidos y al estilo de dirección y gobierno y; c) la dificultad de crear y reinventar luego de innovaciones pasadas.

Bajo este escenario dinámico de la administración, cualquier unidad académica se configura como un sistema complejo dominado por el caos; que restringe al gestor académico en la definición y estrategia de ejecución de un plan de desarrollo, conminándolo a horizontes predictivos muy cortos, definidos principalmente por la no linealidad, la inercia y el efecto mariposa (Ciurana, 2007; García, 2006; Morin, 1999; Cabrera Et al., 2011). Complejidad que en el diario operar y gobierno se verifica en procesos funcionales imbricados a nivel de facultad e institucional, de naturaleza académica, financiera, contable, jurídica, entre otros; y casuísticos que resultan de la confluencia de múltiples factores y realidades que afectan a los estudiantes, profesores y funcionarios que interactúan continuamente en un currículo universitario. Razón por la cual su estudio, aproximación y acción correctiva, predictiva o preventiva no se puede realizar por una sola y magnánima persona (director de unidad académica), sino con el trabajo colaborativo de personas provenientes de múltiples profesiones y ciencias, y aplicando métodos interdisciplinarios de intervención.

Esta realidad en la gestión pudo ser abordada gracias a la decisión administrativa y política de intervenir, comprender, conceptualizar y definir la unidad académica (Departamento de Ingeniería Ambiental) como un sistema complejo, parametrizándola parcialmente desde la Complejidad Restringida de los Sistemas Colaborativos Cognitivos – JCS (por sus siglas en inglés); apoyándose con prácticas del management como el uso de métodos de aprendizaje acelerado, de representación gráfica del conocimiento y, de solución de problemas bajo escenarios restrictivos. Concepción y acciones que fueron formalizadas, sistematizadas y ejecutadas como un proyecto, cuyos principales productos permitieron generar valor en la mayoría de los procesos, procedimientos, constructos y servicios académicos en el Departamento de Ingeniería Ambiental de la Universidad Central.

1. Complejidad y los sistemas colaborativos cognitivos

Una unidad académica puede definirse como un sistema compuesto por elementos heterogéneos evolutivos y claramente diferenciados (profesores, estudiantes, egresados, administradores académicos, personal de apoyo y cuadros directivos) dispuestos en múltiples niveles de organización (órganos colegiados, comités, cargos, designaciones y liderazgos) cuyas dinámicas propias e interactuantes entre sí son altamente sensibles a las condiciones iniciales y de contorno, que en su estructura de organización definen comportamientos no lineales y poco previsibles en una diversidad de contextos socio culturales, económicos, técnicos, científicos y religiosos, en función de sus experiencias, historia y procedencia. Características que le confieren la condición de sistema complejo.

Adicionalmente, y en virtud que la unidad académica descrita, el programa de formación que ofrece y la organización se mantienen y cualifican en el tiempo, se puede afirmar que los elementos antes mencionados y sus relaciones logran mantener sus estructuras fundacionales estables en condiciones muy alejadas del equilibrio. Condiciones que se originan en el intercambio continúo de información, dinero, materia y energía como respuesta a señales y perturbaciones en su interior y contorno, como por ejemplo: a) la continua y creciente exigencia de cualificación bajo estándares institucionales nacionales y foráneos; b) la apremiante necesidad de flujos de capital para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y masificado; c) la urgencia de comprender, usar, diseñar y actualizar tecnologías de la información y las comunicaciones en comunidades dependientes y/o adictas a éstas; iv) los requerimientos sociales de crear y transferir conocimiento útil para cumplir con los ODS; v) los rápidos cambio técnicos, normativos, políticos, económicos y sociales que obligan la continua configuración y reordenamiento del sistema educativo y; vi) la globalización y localización; entre otros.

Señales de entrada que conllevan a la unidad académica a cimentar su devenir administrativo y servomecanismos de control en el uso de símbolos reducidos e indicadores para verificar el logro de metas de corto, mediano y largo plazo . De igual manera, a mantener un esquema flexible y adaptativo para identificar, formular y resolver problemas de manera disciplinar, multidisciplinar e interdisciplinaria, mediante el conocimiento y la experiencia de personas que poseen diferentes imaginarios y modelos mentales, que perciben el mundo de manera distinta y que proyectan e imaginan otros seguramente disímiles; y que, además, interactúan con la tecnología disponible en su momento de manera diversa.

Esta realidad académico administrativa –como en muchas otras organizaciones- define una clase específica de sistema complejo que continuamente modifica su comportamiento y estructura –a partir de la experiencia- con el objeto de alcanzar un estado de baja entropía. Tipología que Erik Hollnagel y David Woods (2005) han definido como Sistema Colaborativo Cognitivo – JCS (por sus siglas en inglés) (Tabla 1).

Este interés de operar a baja entropía fue el principio fundamental en la gestión académica del Departamento de Ingeniería Ambiental de la Universidad Central durante el periodo 2011 - 2017, especialmente en el diseño y ejecución del plan de desarrollo, tratando de estructurarlo, representarlo, transmitirlo y conducirlo de la mejor manera posible y a un bajo costo en tiempo, dinero y energía. Reconociendo que el natural incremento de los procesos de degradación y disipación de la energía –que tiende a desgastar e imposibilitar la gestión académica- puede ser sorteado al convertirlos en información útil. .

Este principio termodinámico enunciado por Ramón Margaleff (1986) se valida fácilmente en las organizaciones de naturaleza académica –como las Instituciones de Educación Superior-, donde la entropía que se produce en este tipo de sistema complejo conlleva un aumento de información en el lugar o sitio donde la información inicial y existente era mayor en principio; verificándose en forma y organización –dentro de una unidad académica- como indicadores de gestión, productos académicos, publicaciones, cualificación docente y estudiantil, procesos y procedimientos, en la acreditacióny, sobre todo, en la capacidad para resolver problemas (Bergström, 2012). Cualificación que puede obtenerse por dos vías principales, a saber: i) con la destinación ilimitada de recursos para rápidamente lograr el cambio esperado o, ii) innovando bajo escenarios restrictivos de financiamiento, personal y tiempo. Siendo esta última la que gobernó el ejercicio administrativo durante los seis años de liderazgo y dirección, la cual será descrita a continuación.

2. La innovación bajo la restricción

La innovación en la administración académica puede ser abordada desde dos grandes posturas, la primera concibe su desarrollo bajo un ambiente relajado y sin restricciones, barreras u obstáculos; escenario cuasi ideal en el cual se podría encontrar la mejor solución y más alejada propuesta de las consideraciones obvias debido a la realidad existente. La segunda reconoce que la generación de ideas con valor muchas veces se debe y puede lograr bajo condiciones restrictivas yen escenarios de escasez de recursos y capacidades, en los cuales se logran nuevos y significativos estadios de avance, hallando soluciones próximas al conjunto existente del estado inicial.

En virtud de lo anterior, y debido a la alta sensibilidad a las condiciones iniciales y a la respuesta no lineal del sistema colaborativo cognitivo de Ingeniería Ambiental, la estrategia planteada por la administración fue cualificar progresivamente a la unidad académica –vía proyectos- a través de estadios de crecimiento y desarrollo próximos a lo existente y evidente, tomando decisiones y aplicando correctivos de bajo costo y gran impacto. Intervención efectuada en tres grandes momentos, a saber: i) ambiente hostil y expectativa de logros, ii) confianza interna y crecimiento y, iii) credibilidad y cualificación.

En el primer momento, los logros alcanzados de corto plazo se consiguieron gracias a la aplicación del método de “los primeros noventa días” propuesto por Michael Watkins (2003), categorizando las acciones de ordenamiento , organización, puesta en marcha y mantenimiento del éxito en cuanto a docencia, investigación, extensión, infraestructura, administración académica, integración nacional, internacionalización y egresados se refiere (Figura 2); resolviendo problemas y tomando decisiones con base en formas gráficas de representación del conocimiento y las ideas (Buzan, 1996; Díaz, 2010Roam, 2008; Watanabe, 2009) y reconociendo que “toda sabiduría viene del Señor, y con Él está siempre” (Eclesiástico, 1:1).

En el segundo y tercer momento se incluyeron “la Caja de Eisenhower” para organizar planes de intervención de una manera sencilla (Loftus, 2010), y el método de Ross Webber (1980) de administración del tiempo, con el fin de identificar y priorizar entre el pensamiento discrecional y las acciones de rutina y respuesta. De esta manera, se brindaron capacidades para asumir con mayor diligencia los procesos de habilitación institucional, Renovación de Registro Calificado y Acreditación; alcanzando una mayor productividad reflejada en indicadores de desempeño institucional. Así mismo, se logró la anhelada diferenciación en el creciente “mercado” de la educación superior en el país.

Esta intervención estuvo marcada por la restricción de presupuesto, infraestructura, asignación de talento humano, espacio y tiempo, que exigieron la aplicación de principios de economía, austeridad, progresión y precaución; apartándose drásticamente de la idealidad de encontrar “el océano azul” bajo un actuar libre, relajado, sin restricciones y de alto riesgo (Scott, 2012). De tal forma que -durante los años 2011 a 2017- los recursos se destinaron sistemática y sistémicamente en veintiséis (26) planes de acción (Universidad Central, 2012, 2013, 2016), de los cuales diecisiete (17) iniciaron en el corto y mediano plazo, hallando soluciones próximas al conjunto existente del estado inicial. De esta manera se logró dar credibilidad al proceso y la administración, brindar motivación en la comunidad académica y asegurar recursos de vigencias futuras con la consolidación de programas institucionales y proyectos administrativos y doctos (Figura 1).Acciones que han buscado la diferenciación del Departamento y de su programa académico con sus competidores inmediatos en el “mercado” de la educación superior en el país; que está constituido por 73 programas con igual denominación o afines en más de cincuenta Instituciones de Educación Superior en Colombia (SNIES, 2017).

La principal dificultad en la gestión fue la tensión existente entre imaginarios, marcos teóricos y necesidades de algunos funcionarios y contratistas académicos, quienes no permitieron que con el mismo esfuerzo se lograran múltiples objetivos. Este hecho actualmente determina que la misma información sea reportada varias veces, según lo establezca la instancia solicitante (gasto innecesario que derrocha escasos recursos), sin generar valor agregado alguno; además, se ha mantenido una lógica contable inflexible a las necesidades académicas. Aun así, estos apuros se consideraron eventos marginales ante los beneficios de enfocar el esfuerzo para el cumplimiento de las metas fundamentales asociadas con la intervención positiva en el medio, la calidad y reconocimiento académico, la organización académico administrativa y, la sostenibilidad financiera y ambiental; las cuales se encuentran representadas en los programas estratégicos del Proyecto Educativo Institucional – PEI (Universidad Central, 2013).

3. La formalización de la complejidad y la representación gráfica del conocimiento

La complejidad de este tipo de sistemas lastimosamente es reducida al ser llevada a la formalidad debido a los estrictos requerimientos de los estándares, de los procesos de habilitación institucional, registro calificado y acreditación; sin contar las certificaciones nacionales e internacionales en materia financiera, administrativa, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, entre otras; las cuales exigen un actuar determinista y servomecanismos de control fundamentados en símbolos reducidos e indicadores (Tabla 2). Así mismo, en informes extensos y poco sistémicos que dispersan y ocultan la información valiosa, reducen la visión panorámica y confundiendo a los cuadros directivos, quienes pierden tiempo tratando de dilucidar lo realmente importante del documento y terminan creyendo que todo opera como un dispositivo perfectamente sincronizado (Buchen, 2011; Roam, 2008).

Por tal motivo, los reportes y otras formas de comunicación interna y externa del Departamento de Ingeniería Ambiental se diseñaron para aumentar suclaridad y utilidad,de manera que facilitaran la búsqueda y reconocimiento de soluciones alcanzables; evitando así el riesgo de reducir el sistema complejo y sus nuevos estados al tomar acciones puntuales con información fragmentada y parcial, que exacerbaran la situación o que promovieran otras no deseadas. Advertencia administrativa que Erick Sevareid (s.f.) condensó en la siguiente máxima: “la causa principal de los problemas son las soluciones”.

Para la identificación de los problemas que emergieron en, desde y hacia la unidad académica, las principales formas de representación que se utilizaron fueron los mapas mentales , con los cuales se logró describir el sistema colaborativo cognitivo (unidad académica) a partir de sus diversas relaciones y entidades, de una manera efectiva y eficaz (Figura 2). En cuanto a la diagnosis e intervención se refiere, esta herramienta gráfica de representación del conocimiento, junto con el árbol lógico, el diagrama causa-efecto, las matrices y redes neuronales, permitieron identificar los problemas existentes en la unidad académica, de una manera real, clara, comprensible y relajada (Buzan, 1996: 247; Thorpe, 2001; Watabane, 2009; Díaz 2010 y 2013, Díaz y Pulecio, 2016).

De esta manera, se lograron plantear y desarrollar soluciones costo efectivas viables y conceptualmente bien estructuradas, que focalizaron los esfuerzos para alcanzar las metas propuestas en el Plan de Desarrollo del Departamento, en el menor tiempo posible y sin afectar la rentabilidad de la unidad académica.

Por su parte, el liderazgo tuvo que conciliar diferentes modelos mentales e imaginarios de profesores y estudiantes para consolidar un equipo base de trabajo y de confianza; de igual forma se concentró en vincular personas que reconocieran su dimensión histórica y el contexto político, socio cultural, institucional, físico y ecológico,que se guiaran por una causa u orientación política yque estuvieran inmersas en un mapa cognitivo con escala global asumiendo varias responsabilidades y roles, y cuyas relaciones laborales, de poder y cognitivas no siempre atendieran la lógica del mercado. Para este materializar este ideal se aplicó –durante los procesos de selección y permanencia- los tests de estilos de enseñanza y de aprendizaje (Chiang Et al, 2013) y se exigió la presentación de una columna de opinión, como pruebas adicionales a las pre-establecidas por la institución.

Esta acción permitió contar –en la mayoría de los casos- con individuos comprometidos y con vocación docente, cuya felicidad se fortalece en el espíritu y en el servicio hacia el colectivo; atendiendo así las recomendaciones de Montoya CJM (2010) y Söderbaum (2008:56). Este actuar ha generado efectos colectivos benéficos y duraderos, superando así uno de los mayores retos que enfrentan las organizaciones en un escenario globalizado: retención y estímulo del talento humano para la innovación (Reyes, 2012).

4. Retos para la nueva administración

Para finalizar, el nuevo plan de desarrollo que se formule deberá considerar la imbricada red de relaciones, la estructura compleja consolidada y la nueva metodología de trabajo como línea base para atender los compromisos de la Acreditación Institucional y del programa de pregrado, la cual se mantendrá si los profesores, estudiantes y cuerpo administrativo actúan de manera ética y como sujetos políticos. Indudablemente, se requerirán recursos financieros en función del número de estudiantes actuales y futuros, tanto para atender los gastos de personal y de operación básica, así como recursos para la inversión en infraestructura, equipos de cómputo y laboratorio. Adicionalmente, será necesario que el actual grupo de investigación –del cual se soporta la unidad para generar y formalizar el nuevo conocimiento- pueda movilizar más recursos externos para la investigación, logre mantener la actual dinámica de apoyo a las comunidades bajo modelos de extensión solidaria, y consiga atraer recursos frescos vía consultoría en las áreas de especialización y énfasis de la unidad académica.

Conclusiones

-El Departamento de Ingeniería Ambiental de la Universidad Central ha contemplado la innovación como un paradigma que coadyuva en la cualificación de las funciones misionales de docencia, investigación y extensión, desde una gestión académica eficaz y eficiente.

-Durante los seis años de implantación del Plan de Desarrollo y del método, se evidenció un progreso en los indicadores de desempeño y el reconocimiento externo de pares y no pares. Así mismo, una mejor percepción de la unidad por parte de la mayoría de profesores, estudiantes, personal administrativo y cuadros directivos. En este acápite, se destaca el reconocimiento externo que se alcanzó, siendo la unidad académica un referente y consulta en asuntos ambientales prioritarios de Colombia.

-La concepción de la unidad académica como Sistema Colaborativo Cognitivo - JCS permitió abordar la complejidad de una manera amigable; especialmente en la interacción de diversos modelos mentales de profesores y estudiantes de diferentes épocas y contextos, que operan artefactos físicos y constructos sociales reflejados en normas, procesos, procedimientos y protocolos.

-La aproximación a la realidad desde la complejidad restringida facilitó el flujo de información correcta y pertinente, de manera apropiada y en el momento justo; de tal forma que se pudieron atender varios frentes de trabajo en lo concerniente a la cualificación de la investigación, de la proyección social, de la actual oferta académica, y el desarrollo de nuevos programas de formación profesional y pos gradual.

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Agradecimientos

Los logros descritos en este documento han sido posibles gracias al trabajo colaborativo de varios profesores del Departamento de Ingeniería Ambiental, especialmente la profesora Ángela Paola López Triana, a funcionarios, académicos y cuadros directivos de la Universidad Central. Así mismo, a la conceptualización brindada por el Doctorado en Pensamiento Complejo de la Universidad MMR Edgar Morin.