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LEAN SIX SIGMA y Gestión de Procesos de Negocios,
MsC. Viviana Duro Novoa Universidad de La Habana. Cuba Resumen El presente artículo tiene como propósito abordar la posibilidad de aplicar estrategias de gestión ampliamente utilizadas en el sector productivo y empresarial como LEAN, SIX SIGMA y Gestión de Procesos de Negocios en las Instituciones de Educación Superior. Se realizó una profunda revisión bibliográfica que dio lugar al marco teórico conceptual y al estado del arte abordando los conceptos fundamentales relacionados con la investigación: procesos de negocios, estrategias de mejora continua, y aplicación en otros espacios de actuación. A partir de estos planteamientos se determinaron las bases científico-metodológicas para estudiar estrategias genéricas dentro del campo de la gestión de procesos de negocios que puedan servir de referencia para su aplicación en las Instituciones de Educación Superior, específicamente Lean, Six Sigma y BPM. La autora llega a la conclusión de que vale la pena que las IES propicien el cambio y se abrAnal uso de las bondades de este tipo de metodologías y herramientas.
Lean Six Sigma and Business Process Management, Abstract This article aims to address the possibility of applying management strategies widely used in the production and business sector as LEAN, Six Sigma and Business Process Management in Higher Education Institutions. Business processes, continuous improvement strategies and applications in other areas of action: a thorough literature review that resulted in the conceptual framework and the state of art addressing the fundamental concepts related to the research was conducted. From these scientific and methodological approaches to the study generic strategies in the field of business process management that can serve as a reference for application in Higher Education Institutions bases, specifically Lean, Six Sigma and BPM were determined. The author concludes that it is worth the change HEIs and will encourage the use of the benefits of such methodologies and tools.
Introducción El entorno de la universidad y de la sociedad en general está sufriendo hasta hoy cambios de gran trascendencia. La búsqueda de la excelencia organizativa, está teniendo como base el desarrollo y la actualización de la gestión dentro de los procesos, por esta razón la maximización en el uso de los activos y la disminución de los costos, son factores que se destacan en los procesos de producción de bienes y servicios, estableciendo un grado de competitividad y de calidad para las nuevas organizaciones. Bricall, J (2000) en el “Informe Universidad 2000” plantea que la universidad se debe dirigir y administrar como una organización de servicios de educación, investigación y otros servicios orientados a la comunidad académica y a la propia sociedad de referencia de cada universidad. Esto implica una modificación en su estrategia, en su gobierno y en las relaciones de poder; una innovación en la prestación de sus servicios y en su diseño; la alteración de sus estructuras y procesos; la renovación de las competencias y habilidades necesarias en el personal; la búsqueda de recursos y la priorizada asignación de los mismos. Por ello, las Instituciones de Educación Superior y numerosas entidades educativas están realizando importantes avances en la aplicación de metodologías que permitan mejorar la calidad en el servicio educativo ofrecido, más sin embargo, los intentos para estos avances han estado encaminados a certificar algunos procesos de forma individual (como es el caso de las bibliotecas, modelo educativo, etc.), o para acreditar algunos programas de formación. Pero teniendo en cuenta los grandes cambios en el mundo y en el ámbito laboral, se hace cada vez más necesario la agilización de los procesos estudiantiles y del desarrollo de los programas académicos, por medio de una gestión global de los procesos de la institución. La situación actual exige que la universidad se plantee, por un lado, la necesidad de conocer y aplicar las teorías de administración contemporáneas que expliquen estas nuevas realidades y, por otro lado, que se manejen instrumentos de gestión que le permita desarrollar comportamientos más eficientes y eficaces. Para conseguir las mejoras es necesario, entonces, centrarse en los procesos. Es conveniente que los procesos más importantes estén identificados y debidamente documentados. Intentando eliminar todas las actividades que no generen valor e identificar las mejores prácticas (Womack y Jones ,1996; Kaye y Anderson, 1999). Durante mucho tiempo las organizaciones se han enfocado a las tareas, las funciones, y las personas de modo general, estableciendo una estructura con divisiones estancas, pero no en el proceso. Sin embargo, el enfoque a procesos es diferente; es mucho más amplio y permite pensar en función de un objetivo común y no de tareas específicas o aisladas (Font Graupera, 2000; Acevedo, 2002; D.Hoyle y J. Thompson, 2002, Harmon, 2003; Harmon, 2005). Los procesos resumiendo las definiciones dadas por diversos autores que han abordado el concepto (Davenport, 1993; pp. 5; Heras, 1996; Hammer, 1990; Zaratiegui, 2001; Smith y Fingar, 2002; Acevedo, 2002) son vistos como el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor La ciencia aplicada de procesos y transformación, abarca la historia de la gestión industrial moderna desde los gurús de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de, SCOR, TQM, BPR, Lean, Six Sigma y BPM que ha surgido como respuesta a las exigencias de la gestión de los nuevos modelos de negocio. (Harmon, 2003; Harmon, 2005) Filosofías de gestión Lean es una filosofía de trabajo moderna desarrollada por Toyota en Japón (Womack et al., 1990; Ohno, 1988; Monden, 1998) y no es hasta principios de la década de los 90, cuando repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente a raíz de la publicación de los libros “La máquina que cambió el mundo”, de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos y “Lean Thinking: cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los desperdicios y crear valor en la empresa” de J. Womack y D. Jones. La publicación “Las claves del éxito Toyota” (Jeffrey K. Liker, 2006) contribuyó enormemente a la difusión del sistema de producción Toyota. Se basa en las personas, y define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios, con el fin de que estos sean lo más eficientes posible. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro (J. Hernández y A.Vizán, 2013). Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son evidentes y están demostrados generando un creciente interés por los excelentes resultados que se han alcanzado a través de su implementación, no solamente en Toyota sino en varias compañías de distintos países del mundo y sectores industriales (Lean totheBone, Dell, 2008; Pratt y Whitneyplasthe ACE of Lean, Pratt y Whitney, 2008) La Figura 1 muestra el resultado de un estudio realizado por Aberdeen Group entre 300 empresas implantadoras estadounidenses que muestra reducciones del 20% al 50% en los aspectos importantes de la fabricación.
Por otro lado, Six-Sigma surgió a finales de los años 80 en la empresa Motorola y representa un proceso de negocios que permite a las compañías mejorar drásticamente sus ahorros con el diseño y monitoreo de actividades de tal maneara que se minimicen desperdicios y recursos mientras se incrementa la satisfacción del cliente (Harry. M, Schroeder. R, 2000) es también una metodología orientada a procesos que por alguna razón no operan con los estándares que la empresa desea. Al presentarse estas diferencias o variaciones se despliega una serie de pasos con fuerte énfasis estadístico para lograr ajustar los procesos y hacer que éstos cumplan con las expectativas que la empresa y los clientes tienen. General Eléctric, una de las compañías más exitosas que llevan a cabo Six-Sigma, ha estimado los beneficios en el orden de $10 mil millones durante los primeros cinco años de su aplicación. (Morris.D y Field. G, 2008) En teoría, la metodología Six- Sigma es aplicable a cualquier compañía, privada o pública, pequeña o grande, de industria o servicio, certificada o no en ISO 9001:2000. En práctica, es generalmente utilizada por compañías de tamaño significativo que tienen una perspectiva estratégica para lanzar proyectos de calidad como Six- Sigma. Por citar un ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. (QualityEngineering, 2000) En EEUU la han aplicado compañías como Kodak, 3M, Hewlett Packard, Texas Instruments, Xerox, Apple Computers, Motorola, NASA, UPS, Boeing, Bombardier, Aerospace Corp., Dupont, Telefónica, General Electric, en Europa: Nokia, British Telecom, Airbus Industrie, RCI Banque, AXA, Schneider Electric, no podía faltar el continente asiático con Sony. La variante LEAN Six-Sigma ha estado alrededor del mundo empresarial a lo largo de dos décadas como programa de calidad (Fraser, N; 2009), éstas dos metodologías se complementan, ambas son enfocadas a los requerimientos del cliente, al ahorro y tienen el potencial de hacer mejoras financieras que impactan significativamente en un ambiente que no sea de manufactura. Existen diferencias también entre ambas ya que Lean se enfoca en problemas visibles como el de inventarios, flujo de material y seguridad, mientras que Six-Sigma se enfoca más en cuestiones no tan visibles como la variación en el proceso (Evans, J y Lindsay, W; 2008) Lean Six -Sigma no tiene una forma estandarizada de uso como Six-Sigma (Barbosa. E; Gracia. S; Dzul. L, 2013). Dentro de la revisión que se ha hecho se han identificado dos vertientes dentro de las propuestas de Lean Six- Sigma:
Además de las estrategias de gestión empresarial y mejora continua, Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) han sido referenciadas en la literatura estratégica como recursos susceptibles de generar ventajas competitivas en las empresas. Otros autores refieren apuntes sobre el enfoque estratégico de las TIC pero no ordenan estos temas hacia una estrategia de informatización empresarial acorde al desarrollo e implementación de un sistema de gestión estratégico. (Armenteros, 2005; Clempner, 2001; Bosh, 2000; Gates,1997; Porter, 1992; Clemons y Row,1991; Cash y McFarlan,1990; Porter y Millar,1985), entre otros. Estas tecnologías no son un fin en sí mismo, sino una buena herramienta para lograr los objetivos del desarrollo, para abordar las actividades centrales del desarrollo desde la educación, la salud, la competitividad empresarial, la modernización del estado y la participación del ciudadano en el cambio (Armenteros, 2005). Presentan una potencialidad capaz de afectar positivamente a las empresas en su eficacia y en su eficiencia, generando ventajas competitivas que mejoran el funcionamiento y su rendimiento en diferentes aspectos, como la productividad, rentabilidad, calidad, innovación y otros tangibles e intangibles (Bueno y Morcillo, 1993). De hecho, durante las últimas décadas se ha hecho patente el uso de las TIC’s como acelerador para la gestión de recursos en las organizaciones. Prueba de ello fue la aparición de estrategias como BPR y posteriormente BPM. Davenport y Short publicaron el artículo titulado “The New Industrial Engineering: InformationTechnology and Business ProcessRedesign” (Davenport y Short, 1990) donde se proponía la innovación de procesos pero con un enfoque menos radical centrándose más en la propuesta de una metodología para su consecución. En su propuesta Davenport y Short argumentaban que la combinación de las TIC y el rediseño de los procesos de negocio podrían transformar la organización y mejorar sus procesos de negocio, siendo, de esta forma, el principal precursor de la integración entre negocio y las TIC (Davenport, 1998). Los primeros aportes de Michael Porter, Michael Hammer, Robert Kaplan, John Kotter, Davenport, (Hammer y Champy, 1993; Porter, 1996; Davenport y Short, 1990) en sus diversos artículos, manifiestan que las TIC´s permiten mejorar la posición competitiva de las empresas que han sabido sacar provecho de su uso, añadiendo valor a los procesos internos y a los productos y venciendo el equilibrio de fuerzas con los competidores. Como resultado, las tecnologías de la información se establecieron firmemente como sistema de gestión de grandes empresas. De esta forma y como consecuencia directa del movimiento de reingeniería y el levantamiento de TIC, grandes compañías comenzaron a desarrollar e implementar los llamados Enterprise ResoursePlaning (ERP) o Software para la Planificación de los Recursos Empresariales, tales como SystemsAnalysis&ProgramDevelopment (SAP), Oracle and Peoplesoft. (Chang, 2005). La automatización de los procesos internos de la organización y la integración de los diferentes sistemas de gestión de la organización permiten una gestión más eficiente presentando los diferentes sistemas de gestión como un sistema integral único que comparte los sistemas de información y permite un intercambio de los datos de forma eficiente, sencilla y rápida. (Gilart. V; 2010) Henderson y Verkatraman (1993) señalan: “El éxito de la organización depende de la armonía entre… estrategia del negocio, estrategia de TIC, infraestructura y procesos organizacionales e infraestructura y procesos de TIC…” En concreto, Business Process Management (BPM) según el libro de Smith y Fingar titulado “Business Process Management: theThird Wave” (Smith y Fingar, 2002) y que hoy en día es tratado como la biblia del BPM ha surgido como un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. Es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno y a su vez es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. (Robledo y De Laurentiis, 2006, Freund et al., 2011) y asociado a dicha teoría ha surgido un nuevo concepto de plataforma de software denominada BPMS (Business Process Management System) que da soporte tecnológico al ciclo de vida definido en BPM, ofreciendo a la organización soluciones centradas en la gestión de procesos capaz de integrar personas, sistemas e información (Gilart, V; 2010). Son múltiples los argumentos y realidades que validan el posicionamiento creciente del BPM. Algunos de ellos se muestran a continuación:
Además, un estudio realizado por la organización Club-BPM en el 2006 (Robledo & De Laurentiis, 2006) presenta los principales beneficios obtenidos de la implantación y uso de soluciones BPM en las organizaciones entre los que se encuentra, principalmente, el aumento de la productividad, y la mejora y control de los procesos, además de que existen otros dos aspectos de gran relevancia a la hora de optar por la implantación del modelo BPM.
De la misma forma que el movimiento BPR fue asociado a los sistemas ERP, en el movimiento BPM ha emergido una solución software centrada en la gestión de procesos que sustenta los principios y el ciclo de vida del modelo BPM y permite la integración de personas, sistemas y proveedores y, la automatización y colaboración de procesos. Mencionados anteriormente, llamados BPMS (Business Process Management System) (Chang, 2005). Generalmente, estas herramientas se caracterizan por disponer de un modelizador o workflow que permite la construcción del diagrama que define un determinado proceso (construir el mapa del proceso). Conviene señalar que la gran mayoría de los BPMS ha adoptado para la modelización de sus Clases de Procesos el estándar internacional, llamado BPMN (Business ProcessModelingNotation) definido por la organización OMG (Object Management Group). Esta notación permite ser ‘mapeada’ a BPEL4WS (Business ProcessExecution Lenguaje for Web Sevices), también llamado BPEL, que es el lenguaje XML estándar para la ejecución de procesos. Esta cuestión es muy importante ya que permite exportar/importar el modelado de los procesos de unos sistemas a otros evitando así una atadura a una determinada herramienta. De forma resumida, las ventajas que puede ofrecer la implantación de un sistema BPMS tanto desde el punto de vista del responsable de negocio como de los responsables TI según (Chang, 2005) son:
Aproximación a la aplicación de estas estrategias en el ámbito universitario y propuesta
Las universidades al igual que el resto de las organizaciones ya sean de carácter público o privado, con ánimo de lucro o sin él, tienen grandes dificultades para incorporar ciclos de mejora continua a los procesos asociados a la toma de decisiones y visualizar el avance en alcanzar sus fines sociales (Nelsen,2000; Subotzky ,1998; Neal,1998; Deem,2001; Meira y Amaral, 1999; Meyer,2002 y Pawlowki, 2001). Se han creado en Europa las agencias nacionales y europeas y los ranking ha variado la forma de trabajar en muchas universidades llevándolas a una orientación hacia resultados que antes no existía. Igualmente los procesos de internacionalización mundiales también han obligado a revisar muchos conceptos y modificar casi todos los procesos. En Europa la implantación del Marco Europeo de Educación Superior ha significado una importante revolución. Por supuesto todos estos cambios han repercutido en los temas de financiamiento y organizativo de forma directa. No es posible alcanzar resultados de excelencia en las IES sin una gestión también excelente de todos sus procesos y recursos, y sin un carácter más proactivo que prevea las futuras necesidades de la sociedad Sin embargo, debido a sus rígidas estructuras las universidades por buen tiempo no mostraron la debida adaptación a los cambios acontecidos en el entorno socio-económico y cultural global. No obstante, tomaron consciencia de los nuevos desafíos e iniciaron un proceso de transformaciones para estar en sintonía con los cambios que estaba originando esta nueva época. (Aibar Guzmán, 2003)
El perfeccionamiento de la gestión universitaria conduce a la necesidad de aplicar herramientas avanzadas de los nuevos modelos de negocio como solución permanente, integral y sistemática a las deficiencias e insuficiencias de la actual gestión. Este proceso presupone una forma perfeccionada del desempeño en la actividad de las IES, en permanente evolución y transformación. No es más que un proceso de sistematización y reordenamiento fundamentalmente, que se garantiza con los recursos humanos idóneos y disponiendo de los medios materiales adecuados. (Nava, 2005; Huete, 2006; Camison, 2007; y Riveros, 2007).
Según afirman Hines y Lethbridge (2008), en los últimos 20 años han sido publicados diversos artículos sobre estas técnicas aplicadas en contextos industriales y de servicios, pero se ha puesto muy poca atención a su aplicación en contextos universitarios los cuales se encuentran en las primeras etapas de las actividades de mejora. Sin embargo, existe mucha evidencia que demuestra que su aplicación en entornos de servicios del sector público puede ser muy beneficioso y conducir a la mejora de los tiempos de procesamiento, la mejora de rendimiento de los servicios y a "lograr más con menos" (Radnor et al., 2006). En este sentido, el número de universidades que han asumido el uso de algún tipo de herramienta para apoyar su gestión estratégica ha aumentado significativamente. Sin embargo, este crecimiento se ha producido de manera dispersa, tanto a nivel de contenidos cómo de los procesos y no ha sido acompañado de estudios específicos. Precisamente debido a la demanda de formación existente dado por la aplicación de estas estrategias en otros contextos, Universidades en el mundo ofrecen programas de formación en BPM y BPMS, desde seminarios y cursos hasta diplomados y maestrías. Además se conocen tesis tanto de Maestría como de Doctorado relacionadas con el tema, algunas aplicando las metodologías LEAN, Six Sigma y BPM de manera independiente y parciales que no ofrecen una solución integral, se requiere de manera inmediata de acciones esenciales tales como: La dirección comprometida, un enfoque en el cliente, procesos integrados y equipos de trabajo, una calidad manejada y compromiso a las personas. Este último incluye acondicionarles el sitio de trabajo, la salud y seguridad , incluso el compromiso a entrenar a todos los participantes en el proceso, involucrándolos mientras se capacitan en el logro de la sostenibilidad y la mejora continua. Para esto se deben tomar en consideración las características particulares de las universidades (Campo-Flores, 2003), entre las que se encuentran fundamentalmente:
A pesar de encontrar varios intentos por mejorar los procedimientos en las universidades (Rice y Taylor, 2003 en Hines y Lethbridge, 2008) ha habido pocos ejemplos de un verdadero sistema Lean en organizaciones académicas, pudiendo citar las universidades de: Universidad de Wisconsin- Madison (E.U.A), Universidad de Cardiff (Cardiff, capital del País de Gales, Reino Unido), Universidad JiaoTong de Shanghai, LallySchool of ManagementandTecnology del Instituto Politécnico Rensselaer de Connecticut en los Estados Unidos, Universidad de StAndrews (Escocia), Universidad Central de Oklahoma (UCO), la Universidad de Iowa, la Universidad de Nueva Orleans, Bowling Green StateUniversity, Universidad de Scranton.
Otras universidades con la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) a través de su Dirección de Telecomunicaciones (DT) ha tomado acciones que permiten la eficiencia y eficacia del proceso de asignación de cuentas de correo electrónico en la nube, haciendo uso de BPM, lo cual resultó una excelente solución debido a que su ciclo de vida no sólo establece el modelado y la implementación de un proceso, sino también su optimización que redunda en la mejora continua. La Escuela de Ingeniería industrial, de la Universidad de Vigo, España, estudio la posibilidad de aplicar la tecnología BPMS en algunos de los procesos relacionados con la actividad docente, materializándolo en el proceso de gestión de las aulas informáticas, de dicho centro. La Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, constituida por un conjunto de aplicaciones en el ERP University que permiten soportar los procesos de Enseñanza-Aprendizaje, Investigación, Extensión Universitaria y Proyección Social, Información y Comunicación, Calidad, Recursos Financieros, Bienestar Universitario, Biblioteca, Jurídica, Recursos Humanos, Compras e Inventarios, Infraestructura y Equipamiento, a partir de la identificación de los procesos y sus interacciones utilizando BPM. La Universidad der Deusto, en España haciendo uso de la Plataforma de Gestión por Procesos de AuraPortalaimplantado con éxito su Sistemas de Garantía Interna de Calidad (SGIC), de obligado cumplimiento en Europa. A pesar de existir algunos casos de buenas prácticas en el contexto universitario aún queda mucho que hacer en este sentido. La autora propone además de aplicarlas al contexto universitario,concebir la sinergia entre la filosofía LEAN Six-Sigma y el BussinesProcess Management, ya que se puede afirmar que las metodologías para la mejora continua de los procesos (CPI, ContinuousProcessImprovement) como Six-Sigma y Lean son una parte natural de BPM en cuanto a los regímenes de formación para el diseño y mejora de proceso. Estos enfoques de eficacia comprobada para la optimización de los procesos amplían su fuerza y alcance cuando se combinan con la tecnología BPM que incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados haciendo uso de las tecnologías de información y las comunicaciones.(Garimella,K; Lees,M; Bruce, W, 2009) BPM es la plataforma que lleva CPI al nivel de la empresa, acelera la adopción y ejecución de metodologías y disemina las mejores prácticas por toda la empresa. Sustenta de esta forma la efectividad de CPI. Existiendo propuestas que evidencian estos beneficios como es el caso de los artículos: “ThePower of Two: Combining Lean Six Sigma and BPM” de Lance Gibbs and Tom Shea (2007) y “BPM, Lean and Six Sigma BetterTogether. The Whole is Greater Than the Sum of the Parts” de los autores Dan Morris and Gabrielle Field, 2008 Conclusiones Las Instituciones de Educación Superior se encuentran obligadas a implementar nuevos modelos para la gestión de sus procesos organizativos, de información y que tribute a la gestión administrativa general Aunque la literatura consultada refiere la importancia y el valor de la utilización de las estrategias empresariales en diversos entornos, aun son muy poco aplicadas en el contexto universitario, aun cuando se conoce los beneficios que pueden obtenerse, teniendo en cuenta los resultados en otros sectores. La implementación de la filosofía Lean Six-Sigma unida a las herramientas de BPM optimizaría los procesos y permitirá medir y comprobar el cumplimiento de indicadores. Vale la pena que las IES se atrevan al cambio y al uso de las bondades de este tipo de metodologías y herramientas. Bibliografía Balzer, W. K. (2010). Lean higher education: Increasing the value and performance of university processes. New York: Productivity. BAKER, D., (2007). “Strategic Change Management in Public Sector Organisations”, ChandosPublising. Barros, O.( 2007.) “Business process architecture and design.” Business Process Trend, 1 May, (Online) Available at: http://www.bptrends.com/publicationfiles/05-07-ARTBusiness% 20Processes%20and%20Design-Barros.pdf (Diciembre, 2014) Bricall, J M (2000) Informe Universidad 2000. Conferencia de Rectores de las Universidades españolas (CRUE). Barcelona, España. Bosh, H. (2000). Gestión de Tecnología. Edición electrónica, OEI, Madrid, España. 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Gestión Universitaria http://www.gestuniv.com.ar |
Vol.:08 |
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Recibido el: 11-08-2015 ; Aprobado el: 15-10-2015 |
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URL http://www.gestuniv.com.ar/gu_22/v8n2a3.htm |
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