Technical note

Contenido y características del trabajo de directores/as de departamento universitario.

Resumen

El artículo que se presenta forma parte de un trabajo de investigación cualitativo más amplio, en el que se da a conocer el contenido y las características del trabajo de directores/as de los departamentos universitarios de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. El contenido se analiza a partir de cuatro dimensiones -político, académico/pedagógico, gestión, comunicación y las características a partir de cuatro referentes ideológicos -pertinencia, ideal de buenas prácticas, frecuencia y conflictividad-.

Como conclusiones generales del estudio, avanzamos que las tareas más generalizadas se caracterizan por la brevedad, diversidad y discontinuidad. Son consideradas como pertinentes aquellas tareas que agilizan la organización del departamento y que favorecen tanto a los docentes como a los estudiantes, así como velar por el cumplimiento de los acuerdos tomados en el Consejo de Departamento. Sin embargo, hay tareas que sin ser consideradas como pertinentes son muy frecuentes en el desarrollo de sus funciones como: gestión de los recursos económicos y gestión de recursos materiales. El fomento de la investigación, la búsqueda de vías de financiación y hacer propuestas de formación para el departamento son tareas consideradas como buenas prácticas aunque ocupan un segundo plano porque hay otras más urgentes. Finalmente, el conflicto interno y las fricciones entre directivos y decanos/as son situaciones que preocupan a los directivos así como la pérdida de competencias tras la legislación actual ya que dificulta el desarrollo de tareas consideras pertinentes.

Abstract

This article is part of a more comprehensive qualitative research work, which discloses the contents and features of the work of university department directors’ at the University of Las Palmas de Gran Canaria. Contents are analyzed on the basis of four dimensions – politics, academics/pedagogy, management and communication, and features are analyzed on the basis of four ideological references: relevance, best practice, frequency and disputes.

General conclusions from the study can anticipate that the most common tasks are characterized by brevity, diversity and discontinuation. The tasks considered relevant are those that speed up the department’s organization, that benefit both professors and students, and that ensure compliance of the agreements made by the Department Council. However, there are tasks that without being considered relevant are frequently performed in the development of the functions, such as management of financial and material resources. Development of research, search for financial support and set up of training proposals for the department are tasks considered best practice even though they are pushed into the background due to the fact that there are other urgent tasks. Finally, internal conflicts and friction between directors and university deans are matters that concern managing directors, as well as the loss of competence related to current legislation, since they strain the development of relevant tasks.

Key words: Higher Education, university director, tasks

INTRODUCCIÓN

Dentro del marco universitario español, a pesar de que la normativa especifique las funciones de los directivos de departamento universitario, no hay una clasificación unánime o una normalización de las competencias laborales como estándares o criterios orientadores del trabajo del directivo universitario posiblemente porque “en los nuevos modelos de organización y de gestión, no existe una única y mejor manera de organizar (…) la calificación ha resurgido encarnada en las competencias particulares de cada trabajador/a individual” (Catalano, Avolio y Sladogna, 2004).

En este trabajo exponemos los resultados de una investigación más amplia, en la que nos aproximamos al conocimiento de la figura del directivo de departamento de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (España) indagando en sus tareas e interpretando y comprendiendo cómo éstas son vividas por ellos mismos.

A partir del estudio de las tareas ejercidas por los directivos y de la interpretación de sus vivencias es posible además conocer el modelo de dirección que representa para poder actuar sobre él y hacer propuestas de mejora y analizar hasta qué punto pretensiones institucionales se ajustan a las necesidades y peticiones del nuevo marco universitario.

LA DIVERSIDAD DE FUNCIONES DE LOS DIRECTIVOS DE DEPARTAMENTO UNIVERSITARIO

La normativa universitaria trata la dirección del departamento como una figura a disposición del profesorado y de los órganos superiores, así sus funciones están destinadas a servir y a respaldar lo que la normativa dicta sobre la docencia y la investigación. Sin embargo, intuimos que la figura del directivo es algo más, con sentido propio que repercute en la organización y gestión interna y que por tanto, merece una mención especial.

El ejercicio de la función directiva no implica simplemente considerar los aspectos estructurales y burocráticos sino que ha de ir más allá para intentar impactar en su cultura y modificarla. Es directivo de departamento universitario es un docente que gestiona y/o gobierna. Sin embargo, en la mayoría de los casos sucede que, el ejercicio de la función dirección se ve interferida por las cuestiones burocráticas y administrativas impidiendo así mismo, generar nuevas fórmulas organizativas, administrativas y de gestión.

El directivo debe tener conocimiento y competencias en todo aquello de lo que se ocupa la organización y además, de las necesidades organizativas, la planificación, el profesorado, el funcionamiento y la financiación. Ha de tener una visión amplia y a largo plazo a fin de lograr una estabilidad y consistencia de la organización. No obstante, la preparación para realizar funciones de organizar, dirigir, coordinar y dinamizar, utilizar los medios y la información existentes, así como compartir responsabilidades de dirección, coordinación y relación entre profesores/as y con los/as alumnos/as y la institución, hoy por hoy, no se adquieren mediante un proceso de formación, sino más bien de forma rutinaria, autodidacta, voluntarista.

No es de extrañar por tanto, que ante esta situación de falta de preparación para el desempeño de los cargos de dirección en los departamentos universitarios, falta de apoyo (de las instancias superiores y de los mismos docentes) y de medios, la variedad de roles y los pocos incentivos otorgados al trabajo de gestión, los docentes que ocupen cargos de gestión se sientan desmotivados, insatisfechos y por tanto, y de forma generalizada exista una ausencia de candidatos.

A pesar de que la normativa universitaria, en el caso de España la Ley Orgánica 6/2011, de Universidades y su modificación con la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, especifique en su artículo 25 que “los Directores y Directoras de Departamento ostentan la representación de éste y ejercen las funciones de dirección y gestión ordinaria del Departamento” poco o nada dice de cómo estás se han de ejercer o se ejercen en la práctica. Cierto es que tampoco es necesario que la normativa especifique sustancialmente las tareas de los directivos para facilitar así su cierta capacidad de autonomía de gestión pero poco o nada hasta el momento se ha dicho sobre la realidad del puesto de trabajo que ostentan.

Por todo ello, nos proponemos en este artículo dar conocer qué dicen los directivos sobre cuáles son sus tareas y conocer el puesto de trabajo donde se desempeñan porque sólo de esta manera podemos tener una visión real de lo que está ocurriendo en el seno de los departamento de las universidades.

Para indagar en las tareas e interpretarlas así como comprender cómo éstas son vividas es preciso profundizar en aspectos relativos al contenido y a las características del trabajo del directivo.

Para conocer del contenido del trabajo directivo partimos de una tipología organizada en torno a los ámbitos de Político, Académico-Pedagógica, Gestión y Comunicación. Esta tabla incluye no sólo los ámbitos de actuación sino también nos adelantamos a describir las funciones que entendíamos que realizan los directivos teniendo en cuenta la normativa (Leyes y Estatutos Universitarios) y también a través de la observación directa y el contacto directo con los directivos. Esta tabla, no pretendía ser una propuesta cerrada, sino todo lo contrario pretendía ser una aproximación discutible respondiendo a un razonamiento funcional de tipo metodológico que nos ayudara a manipular de una forma más clara y ágil las diferentes tareas de los directivos.

Pero además, y coincidiendo con Gimeno, Beltrán, Salinas y San Martín (1995) no basta con definir las tareas y funciones o ámbitos de actuación, sean éstas observadas o relatadas por ellos mismos, sino que es preciso entender referentes ideológicos que acompañan a la percepción y desarrollo de sus funciones para comprender la realidad del trabajo directivo, esto es, las características del trabajo directivo. Los 4 referentes ideológicos propuestos por los autores nos ayudan a entender el significado de las tareas expresadas por los implicados: pertinencia, ideal de buenas prácticas, frecuencia y conflictividad en las tareas.

La pertinencia hace referencia a la valoración que los directivos conceden a cada tarea, el ideal de buenas prácticas nos acerca al significado que los directivos hacen de sus tareas en la medida que ellos las valoran como buenas prácticas para el departamento, la frecuencia nos indica la tendencia dominante, es decir, lo que hacen o no y lo que realmente consideran que les corresponde y por último, la conflictividad apela por un lado, al significado subjetivo del desarrollo del puesto de trabajo (que de por sí ya es conflictivo), así como al estado de la función directiva. La pertinencia e ideal de buenas prácticas nos acercan al conocimiento del modelo implícito dominante en la dirección del departamento y las otras dos dimensiones, es decir, la frecuencia y conflictividad nos muestra el modelo explícito en la práctica. De esta manera, ambas dimensiones nos da a entender la coherencia entre el modelo y su práctica real.

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

El fenómeno que se investiga, las tareas de los directivos así como los referentes ideológicos que acompañan a tales tareas, es de naturaleza social, por ello, la perspectiva epistemológica que se adopta encuentra sus referentes fundamentales en lo cualitativo. El término cualitativo lo concebimos como una opción integral que afecta a todo el proceso y conjunto de decisiones. Se enmarca dentro de la investigación cualitativa con un enfoque epistemológico interpretativo porque pretende “comprender las acciones de los implicados”. Es un estudio fenomenológico o naturalista porque los datos aluden a la comprensión del mundo desde el punto de vista de los participantes La información carece de propiedades traducibles en alguna magnitud y por tanto, no mensurables ni traducibles en términos matemáticos ni sujetos a inferencia estadística.

Entendemos que, el problema radica en la funcionalidad que se le otorga a los departamentos como unidad orgánica de docencia e investigación, que en consecuencia produce una definición poco clara de la figura del directivo de departamento universitario. El grupo humano, los directivos de los departamentos, agentes que desarrollan sus funciones dentro de estas unidades orgánicas será el objeto de estudio, porque pretendemos saber cómo éstos interpretan sus funciones. Entendemos que comprender el tipo de relación que se establece entre los directivos de Departamento Universitario y el Departamento a través de sus tareas, es el modo de comprender las acciones tal y como se perciben y experimentan.

La idea es profundizar y generalizar nuestro conocimiento de por qué la vida social se percibe y experimenta tal como ocurre. Se trata de un estudio deductivo en su primera fase, porque es en ese momento donde se construye una primera aproximación al trabajo directivo que nos ayuda a entrar al campo objeto de estudio y obtener unos primeros hallazgos y a la vez inductivo en su segunda fase porque son los propios implicados los que a través de la comunicación, construyen en base a sus referencias y concepciones de la realidad, la propuesta final. Entendemos, por tanto, que podemos considerar el estudio como fundamentalmente constructivista porque la base de la información obtenida se delimitará y clasificará hasta que los constructos y categorías emergen, es decir, que las unidades de análisis comienzan a aparecer en el curso de la descripción mediante procesos de abstracción de modo que vamos conociendo las percepciones de los agentes del estudio. Así mismo, consideramos que es un estudio subjetivo porque se van construyendo las categorías específicas que los participantes usan para conceptuar sus experiencias y su visión del mundo.

Concebimos el estudio de caso como la técnica más adecuada porque permite la recopilación e interpretación detallada de toda la información posible sobre la dirección de departamento. Utilizamos el estudio de caso porque nos interesa conocer y comprender la dirección de departamento, y conocer y comprender la realidad de los mismo tal y como es vista por los participantes. Para poder identificar cuáles son las competencias laborales se ha de “conversar, dialogar con los/las trabajadores/as que la ejercen como parte de su profesión cotidiana” (Catalano, Avolio y Sladogna, 2004). Es nuestra intención en este estudio conocer desde la propia voz de los implicados cuáles son las competencias laborales necesarias para ejercer la dirección de departamento, así como conocer los ámbitos de trabajo, las funciones asumidas y las tareas que realmente ejercen en el quehacer diario de la dirección.

Los instrumentos de recogida de información utilizados son grupos de discusión y entrevistas en profundidad. El grupo de discusión nos ayuda a recoger toda aquella información que ellos/as manifiestan acerca de su puesto de trabajo. Nos interesaba saber qué opinan, cómo se sienten o qué saben sobre el objeto de estudio, pero además en el grupo de discusión era interesante que los participantes escuchen las contribuciones de los demás, vean otros puntos de vistas, y compartan temas de reflexiones propios o compartidos. Sobre todo, fue una oportunidad para observar cómo los directivos/as discutían sobre sus tareas y funciones. Del mismo modo, el grupo de discusión es interesante en esta investigación, pues genera a la investigadora información relevante para conducir la investigación, así como generar información para seguir indagando con posterioridad en las entrevistas en profundidad.

La entrevista en profundidad nos ayudó a ir un poco más allá en la información obtenida con el instrumento anterior ya que se trata de una conversación en solitario que permite la distensión del directivo entrevistado. Con la entrevista en profundidad pretendíamos indagar más acerca de la visión de los directivos respecto a las tareas que realizan y cómo éstas son vividas.

Como se observa en el gráfico, el estudio es flexible, emergente y no lineal donde la información se va construyendo dentro de un continuo y recurrente proceso de investigación.

Gráfico 1: Modelo recurrente de investigación

Fuente: elaboración propia

La investigación está organizada en tres momentos o fases bien definidos. En la primera fase elaboramos una primera aproximación al marco teórico, diseñamos y organizamos los instrumentos de recogida de información; en una segunda fase contactamos con las fuentes personales y obtuvimos los primeros hallazgos de información; finalmente, en la tercera fase obtuvimos los segundos hallazgos, interpretamos los datos y elaboramos el informe final.

Para la recogida de información, que responde más a un criterio de accesibilidad que de selección de participantes, contamos con la participación de catorce departamentos de la ULPGC a los que distribuimos para la organización de los grupos de discusión bajo 3 criterios previamente definidos: 1. Grandes áreas de conocimiento; 2. Años de experiencia en el cargo de tal forma que cada grupo de discusión contaría con directivos noveles y expertos y; 3. Campus universitarios.

Tabla 1. Participantes y grandes áreas de conocimiento

Fuente: elaboración propia

Antes de entrar al escenario, y habiendo definido los instrumentos de análisis de la información, se elaboró una matriz de planificación de la recogida de información (Objetivos, datos que necesitamos saber, preguntas/cuestiones, instrumentos de recogida de información, dimensiones). La matriz pretende organizar los distintos objetivos que se pretenden analizar; qué preguntas se formulan para analizar estos objetivos, por qué medios, y qué dimensiones del fenómeno se analizan.

En el proceso de teorización se generaron los ejes de estudio como primer paso para el diseño y desarrollo de los grupos de discusión. Una vez transcrita y analizada la información de los grupos de discusión se entresacaron categorías e indicadores de utilidad para construir el segundo instrumento -las entrevistas en profundidad. En este proceso se hallaron indicadores no previstos o emergentes y que son de utilidad para el segundo acercamiento al escenario con los directivos en las entrevistas en profundidad. Finalmente, se codificó la información obtenida en las entrevistas y se analizó. La emisión de informe de conclusiones es el elemento final de la investigación.

Tanto los grupos de discusión como las entrevistas fueron codificados para mantener la confidencialidad y anonimato de los participantes en la muestra. Se identificó con dos pares combinados entre letras y números. De manera que, el primer par corresponde a directivo y el segundo par corresponde al instrumento utilizado para la recogida de datos. Así por ejemplo D1-P1 corresponde al directivo 1 del grupo de discusión 1; el D2-P1 corresponde al directivo 2 del grupo de discusión 1; el D3-P4 corresponde al directivo 3 de la entrevista 1 (este directivo participó en un grupo de discusión y en una entrevista) y así sucesivamente.

Tabla 2. Instrumentos, áreas de conocimiento y códigos

Fuente: elaboración propia

CONCLUSIONES

Es necesario comenzar las conclusiones haciendo énfasis en aspectos generales. Las tareas de los directivos más generalizadas se caracterizan por la brevedad, diversidad y discontinuidad, es por ello, que no es de extrañar que sean más activos que reflexivos. Los directivos consideran que son más pertinentes aquellas tareas que agilizan la organización del departamento y que favorecen tanto a los docentes como a los estudiantes, así como velar por el cumplimiento de los acuerdos tomados en el Consejo de Departamento. A partir del análisis de los documentos oficiales y de la interpretación de los datos obtenidos podemos afirmar que sus tareas más habituales se corresponden con las funciones de representación y gestión del departamento, relacionadas esta última con los asuntos económicos. Reconocen que hay tareas que sin ser consideradas como pertinentes son muy frecuentes en el desarrollo de sus funciones como son: gestión de los recursos económicos y de gestión de recursos materiales, que como explicitan, hacen perder el tiempo.

También consideran que para ser buen director/a se ha de ser un buen gestor/a, es decir, se ha de poseer una serie de capacidades tales como: empatía; mano izquierda y a la vez mantener la autoridad; capacidad de delegar; comunicador y con capacidad de escucha; capacidad de liderazgo, saber coordinar y entender a los demás; capacidad negociadora; pacificador; promotor de ideas nuevas; capacidad para actuar con justicia y equidad; capacidad para fomentar la investigación y las relaciones; capacidad para saber aumentar la plantilla docente y saber conectar con la sociedad.

Ámbito político

Los directivos de departamento de la ULPGC aceptan y reconocen el papel político que les otorga el cargo a través de la representación y la capacidad de tomar decisiones a favor de la organización. La mayoría de ellos/as habían ocupado otros cargos de gestión dentro y fuera de la universidad (vicedecanos/as, secretario/a de departamento, secretario/a de facultad, subdirector/a, directivo/a centro de asistencia social) aspecto que nos hace considerar que se trata de personas que se sienten comprometidas con la gestión, que quieren participar en la mejora universitaria y que por ser propuestos por sus compañeros/as docentes cuentan con el reconocimiento de los demás.

Se consideran una pieza clave del departamento, en tanto que, sirven de puente de unión entre estamentos universitarios asistiendo a comisiones y reuniones donde representar al departamento -tareas más habitual dentro de este ámbito político-, llevar los acuerdos tomados en el Consejo, mantener y mejorar la imagen del departamento, así como firmar documentos en nombre del Rector/a se convierten en sus principales tareas y se sienten responsables de ellas.

“Según los Estatutos de la Universidad es la segunda opción –un representante que tiene que trabajar para el Departamento. Lo que ocurre es que como indirectamente el Directivo es una persona que tiene acceso mucho más fácil pues a otros representantes: Rector, Vicerrectores, Gerente, Junta de Gobierno... como el Rector, Directivo por otra parte es la persona que tiene que canalizar en un momento determinado un Departamento y puede dirigir hacia un lado o hacia otro las voluntades de las personas ya sean en cuanto a presupuestos, en cuanto a plazas, en cuanto a 20 mil cosas, indirectamente, y sin quererlo en mi caso porque eso a mí no me gusta nada, no cabe duda de que tiene un papel político...para mí no deseado, yo no lo quiero. Muchos yo creo que acceden a la Dirección de Departamento no para servir al Departamento sino por la otra parte, para tener poder político, creo yo, te lo aseguro, conozco a muchos que los han cogido para eso” (D6-P6).

Son tareas habituales la de “representar al departamento ante instituciones universitarias y no universitarias” y “asistir a las reuniones con los órganos de gobierno de la Universidad y con otros departamentos”.

En cuanto a las funciones decisorias, los directivos consideran que carecen de cierta autonomía y por tanto, sus actuaciones se circunscriben a tareas concretas que implican un cambio en la organización más inmediato o a corto plazo.

Ámbito académico/pedagógico

Actúan como técnicos de la organización donde las funciones de planificación, organización, liderazgo, coordinación pedagógica, control, innovación y desarrollo personal son fundamentales para la mejora institucional.

Desde el apartado de funciones de planificación, los directivos se preocupan por hacer partícipes a los docentes mediante la creación de comisiones y fundamentalmente, tal y como ellos mismos expresan, con las “constantes” reuniones. Se consideran responsables del desarrollo profesional de los miembros del departamento y fomentan la participación de éstos en actividades de aprendizaje y desarrollo. La organización del tiempo, la organización de la carga docente y la organización de eventos relacionados con la formación son tareas que preocupan a los directivos implicados.

“El papel de moverte para que la gente prepare sus tesis quien no la tiene, además le empujo a la gente y le intento facilitar” (D3-P4).

Las tareas organizativas ocupan gran parte de la actividad directiva, es por ello que, delegar se convierte en una de las claves para el ejercicio de la función, sobre todo compartir responsabilidades con el equipo directivo –tarea incluida dentro del ámbito de funciones de organización y es otra de las tareas más habituales, según los directivos implicados.

“Lo que hemos hecho es tratar de implicar a la gente, crear 4 ó 5 comisiones que están viendo distintos aspectos pero nada de ello es nuevo sino cosas que ya tendrían que estar hechas y que he propuesto que el primer año de nuestro mandato se normalice” (D6-P6).

“Otra de las actividades que hago regularmente es irme reuniendo con los grupos de profesores, unas veces por áreas, otras veces por asignatura independientemente de que me lo pidan, soy yo quien pido reunirme con ellos” (D6-P6).

La coordinación pedagógica, tanto en asuntos de docencia como de investigación, también es considerada como una función donde los directivos ejercen sus tareas. Ayudar, fomentar, propiciar e impulsar a los docentes al desarrollo de tareas de docencia y de investigación es la tarea más habitual, si bien es más frecuente el ámbito de la investigación sobre todo en lo referente a tesis doctorales y potenciación de grupos de investigación.

“El papel de moverte para que la gente prepare sus tesis quien no la tiene, además le empujo a la gente y le intento facilitar” (D3-P4).

En cuanto a las tareas de control podemos evidenciar que la mayoría de estas funciones expresadas en los Estatutos (2003) de la ULPGC se refieren a la categoría control del directivo hacia los demás, ya sean docentes o administrativos. Es posible que la elaboración de memorias, informes o presentar el presupuesto no sean consideradas tareas de control por los propios implicados y requiera una reformulación en trabajos posteriores.

“Está lo que te viene de arriba tú tienes que hacer que eso se haga o se ejecute, hacerlo llegar, es decir, que esta conexión de lo de arriba a con lo de abajo” . (D3-P1).

En referencia a la función de innovación, los directivos implicados consideran que mejorar los aspectos académicos y pedagógicos del departamento está más relacionado con la promoción de la investigación. Consideramos que estos es así, precisamente, por el valor que se le otorga en todos los niveles académicos a la investigación dentro y fuera del ámbito universitario, dado los incentivos y el prestigio que se le otorga en detrimento de la docencia y por supuesto de la gestión.

“Cuando no se llevan las cosas pensadas al Consejo de Departamento... "Bueno ¿qué podemos hacer?" Y nadie tiene ninguna idea porque la gente quizás no ha pensado sobre el tema. O sea tienes que llevar ideas, tienes que llevar cosas y prácticamente te suelen salir adelante casi todos los proyectos pero porque los tienes que generar tú” (D7-P2).

Finalmente, en cuanto a las funciones de desarrollo personal, los directivos implicados aluden a la falta de tiempo y la escasez de oferta formativa relacionada con la dirección de departamento, para justificar la falta de formación y desarrollo profesional en este campo. Sin embargo, consideramos que no existe de cultura formativa generalizada y que ésta a su vez no ha sido reconocida como fundamental para el desarrollo profesional. Sólo si se alude explícitamente a ella, los directivos implicados consideran que puede ayudar al ejercicio de sus funciones.

“A nivel personal me he apuntado a unas jornadas que se han impartido en este Departamento sobre adecuación de nuevas tecnologías a la docencia, es decir, empezar a manejar eso que ahora es tan básico de los cañones, etc. los nuevos formatos” (D8-P5).

“Como Directivo poquitas cosas porque bueno...salvo al margen de que posiblemente vaya a las jornadas de la Universidad Politécnica de Barcelona, a nivel... tampoco me ha dado tiempo” (D8-P5).

Ámbito de gestión

Desde el ámbito de gestión hay muchas tareas que los directivos dicen realizar y que podrían ser incluidas en este ámbito aun considerando su variedad. Cuando apelamos al concepto de “gestionar” que tienen los directivos, según sus propias palabras, éste se traduce en “papeleo”, “mover lo cuantitativo para mejorar los aspectos cualitativos”, “resolver, tomar decisiones, planificar”, “repartir tareas”, “hacer que las cosas marchen bien, que se muevan los papeles”, “destinar recursos para cubrir necesidades o llevar a cabo tareas (...) establecer prioridades”.

Efectivamente, los directivos tienen un concepto amplio de lo que implica la gestión y aunque se suele considerar el término gestión como sinónimo del concepto “burocracia” consideramos que gestionar es inherente a la dirección y que implica además poner los medios necesarios para el logro de los objetivos planteados, preocuparse por las cuestiones operativas y coordinar al personal a su cargo. Es por ello, que consideramos la gestión económica, la gestión de recursos humanos y la gestión de recursos materiales.

Al tratar de entender cuáles son las tareas más habituales de gestión expresadas por los directivos de la ULPGC y que pueden ser incluidas dentro de este ámbito descubrimos que éstas se resumen en “dar órdenes de pago y firmar facturas”; “tramitar las facturas” y “administrar partidas presupuestarias”:

“Son miles de facturas las que se tramitan, pedidos del profesorado, pedidos bibliográficos, cada profesor hace su pedido. Es una locura, es una función que no debería absorber tanto, absorbe hasta el 70 ó el 80% del tiempo” (D8-P5).

Tal y como evidencia la cita anterior estas tareas habituales –de gestión de recursos económicos- son además entendidas como obstáculos porque dificultan las posibilidades de promoción docente para los directivos y sobre todo, porque no son valoradas como las tareas de docencia o de investigación. Entienden que el tener que realizar tareas de gestión de presupuestos podría ser delegado en un gestor/a administrativo/a. De todas maneras, consideramos que esta tarea no corresponde al directivo y sí al secretario/a junto con el administrativo/a del departamento. Por tanto, es una tarea asumida que no les corresponde.

En relación a la gestión de recursos humanos, en menor medida, aunque no por ello menos importante desde nuestro estudio, los directivos universitarios de la ULPGC, dicen realizar tareas que promueven la promoción docente, la estabilidad y la consolidación siendo conscientes de que es en el Área de Conocimiento desde donde surge la necesidad y ellos/as se limitan a traspasar o elevar esta necesidad al Consejo y finalmente, se solicita al Vicerrectorado de Ordenación Académica. Si se ve vulnerada las decisiones tomadas en las Áreas y en los Consejos de Departamento, los directivos no dudan en llegar hasta las últimas consecuencias.

“Yo creo que hasta ahora, muchos de los Departamentos hemos tenido que ir avanzando hacia una consolidación de plantilla, hacia una consolidación de investigaciones, de abrir líneas estratégicas de investigación en nuestros Departamentos. Y para por lo menos eso sí, al menos en mi Departamento, porqué, éramos una plantilla no cualificada, no teníamos una estabilidad y al venir unas normativas que de alguna forma nos obliga... yo creo que ahí hay una competencia clara y rotunda, es decir, teníamos que ir llevando el Departamento hacia lo que era unas normativas establecidas de tal forma que teníamos que tener una serie de doctores. Yo digo que una de las competencias básicas que tenemos que hacer nosotros o que nos han obligado a hacer a nosotros siempre es el trasladar las normativas al profesorado, es como un vehículo o una fuente de conexión entre las administraciones, las normativas y los compañeros”(D2-P1).

La gestión de recursos materiales, en el caso de la ULPGC, incluye tareas que son ejercidas por el Jefe de Recursos –docente del departamento que forma parte del equipo directivo- es por ello que en la interpretación de los datos, encontramos un escaso número de alusiones a ellas por parte de los directivos.

“Gestión de la infraestructura que es un poco de mezcla entre la gestión de recursos humanos, una parcela, y otra parte que sería la gestión de la gestión económica en sí” (D2-P1).

“Hacer inventario de todo” (D5-P2).

Ámbito de comunicación

Consideramos al directivo un monitor, difusor y portavoz de la información como parte integrante del proceso directivo. Las funciones interpersonales y de relación así como las de información apuntan hacia esta concepción donde el directivo actúa de intermediario/a y/o mediador/a donde el diálogo debe ser su herramienta clave. Las malas relaciones entre el directivo y algunos de los docentes del departamento por razones políticas conducen en algunos casos a solicitar medidas legales que traspasan las fronteras de la Universidad.

Según los directivos implicados las tareas más habituales dentro de este ámbito de funciones de comunicación son efectivamente las de “hacer de intermediario/mediador”; “comunicar, informar” y “velar por el buen clima entre los docentes, estudiantes, becarios y PAS”.

Los espacios y canales utilizados para la comunicación son cada vez más ágiles e inmediatos y procuran prescindir del espacio del Consejo de Departamento para informar asuntos de manera unilateral. El espacio clave para transmitir información a todos los docentes era hasta no hace mucho tiempo el Consejo de Departamento o el tablón de anuncios situado normalmente en la secretaría administrativa, sin embargo, esto ha ido cambiando y se ha ido sustituyendo por canales más dinámicos, ágiles y rápidos. Los Consejos de Departamento son, en la mayoría de los casos, un espacio para comunicaciones que han de ser aprobadas. En este sentido, la información que es unilateral se suele colgar en la página web del departamento o se envía por correo electrónico. La información que se transmite tiene más relación con los asuntos de promoción, como congresos y jornadas, y con la investigación, como concursos y becas.

“lo que hacemos es servir de correo de transmisión de todo lo que nos llega al profesorado o al alumnado, a los miembros representante del alumnado” (D8-P3).

El recordatorio de fechas ha sido una de las tareas que no estaba prevista en el inicio y que sin embargo, cobra valor una vez analizada la información. Los directivos lo asumen como tarea habitual aunque no les corresponda.

Referentes ideológicos

Cada directivo gestiona el departamento al que pertenece según entienda que debe ser gestionado. Así nos hemos encontrado con un modelo de directivo más preocupado por los asuntos burocráticos, con el traspaso de información y por cumplir con la normativa y otro modelo de directivo que subyace en los departamentos de la ULPGC está más preocupado por llevar hasta las últimas consecuencias los acuerdos tomados en los Consejos de Departamento y esto condicionado por los conflictos internos y la lucha de poder que coexiste en el Departamento al que pertenece. Otro modelo de dirección que cohabita en la ULPGC está más preocupado por la mejora organizativa del departamento y toma ciertas decisiones que afectan a la organización.

Las dos primeras dimensiones -pertinencia e ideal de buenas prácticas- nos acercan al conocimiento del modelo implícito dominante del directivo que subyace en la ULPGC, las otras dos dimensiones –la frecuencia (tendencia dominante y nivel de responsabilidad) y la conflictividad (obstáculos e interés)- nos dan referencias en cuanto a la práctica, y de esta manera podemos establecer conexiones con el modelo y su coherencia.

Modelo implícito dominante

De la interpretación de la información obtenida directamente de los protagonistas, podemos decir que el directivo de departamento de la ULPGC se encuentra entre los modelos interpersonal y administrativo porque comparten rasgos de ambos modelos. Decimos que poseen rasgos del modelo interpersonal porque se preocupan por las relaciones personales creando un buen clima entre los docentes, estudiantes y becarios, así como procurando crear un el buen clima en los Consejos de Departamentos; suelen hacer de mediador e invitan a participar de forma activa en los procesos del departamento incluso a los estudiantes y promueve la creación de redes de comunicación. Se consideran muy a menudo canal o puente entre estudiantes y docentes o entre docentes. Es, por lo general, el directivo una persona visible y accesible que participa de forma activa. Procura llegar a acuerdos individuales y establece relaciones de negociación también individuales procurando elevar el menor número posible de conflictos al Consejo de Departamento. Considera a los docentes como profesionales autónomos (sobre todo en el caso de los departamentos con plantilla consolidada). El canal utilizado para “sondear” ideas y conocer opiniones es el informal, bien sea por medio del correo electrónico o en el despacho de la dirección, procurando dejar este tipo de comunicación fuera de los Consejos de Departamento y promoviendo la inmediatez de las informaciones. Es el directivo el centro de las comunicaciones, quien además de ser receptor es el trasmisor e incluso seleccionador de la información y de los receptores. Se preocupa por mejorar los mecanismos de comunicación. De forma general también, son más proclives a las reuniones breves y prácticas aunque y según el modelo administrativo también propuesto por Ball (1989) conciben la estructura organizativa del departamento por medio de reuniones y comisiones, además en teoría procuran dejar claro las responsabilidades que los docentes tienen en las comisiones y las reuniones, llevan un orden del día establecido de antemano.

Otro rasgo también propio del modelo administrativo es que la comunicación que se establece es de abajo hacia arriba a través de reuniones, sin embargo, la comunicación de arriba a abajo se hace a través de documentos formales utilizando la red como vía de transmisión. El directivo de estilo administrativo separa la planificación como tareas de la dirección y la ejecución como tareas de los docentes de su departamento. Generalmente, planifican la organización –a través sobre todo de comisiones- y dejan la ejecución como tareas propias de los docentes. Para ello, llevan el control en la realización del plan propuesto, velan para que se cumplan los acuerdos adoptados en el departamento, velan por el cumplimiento del contrato programa, revisan las actas, controlan que el profesorado cumpla con sus obligaciones docentes, controlan la carga docente, y todas aquellas tareas de control del directivo que incluíamos en el capítulo 6 en la categoría de “control hacia los demás” docentes de su departamento.

Modalidad explícita en la práctica

En la práctica, los directivos de departamento universitario de la ULPGC y teniendo en cuenta sus voces, se dedican más, u ocupan más su tiempo como directivos, en tareas de gestión de recursos económicos y administrativos y en menor medida en tareas de gestión de recursos personales. Sin embargo, tareas como: “Presidir las comisiones” contemplada en los estatutos de la ULPGC (2003) y considerada a priori como habitual, no es considerada quizás porque se trata de una tarea rutinaria.

En cuanto a las tareas de gestión económica (administrar partidas presupuestarias, llevar el control financiero, dar órdenes de pago, firmar facturas, hacer el control de gastos, repartir recursos económicos a las áreas, comprar recursos, tramitar facturas, efectuar pagos y gestionar pedidos con los proveedores) son tareas muy habituales según los directivos implicados y paradójicamente son tareas consideradas como no pertinentes.

“Yo creo que la figura del Directivo del Departamento no debería aunque por ley uno de los capítulos de funciones y competencias es ejecutar los pagos por orden del Rector yo creo que eso no debería tanto tiempo” (D8-P5).

Por consiguiente, estas tareas incluidas en el ámbito de tareas de gestión son consideras un obstáculo para ejercer las funciones consideradas propias de la dirección de departamento en la ULPGC, de la misma manera las consideraba como actividades “rutinarias, triviales e indeseables”, porque restan tiempo a otras que son consideradas de interés como el establecimiento de relaciones con otras Universidades, o establecer relaciones con el ámbito social, evaluar el departamento, marcar objetivos para el departamento y tener más margen para la creatividad y la innovación.

En cuanto a las tareas de gestión de recursos personales o humanos, los directivos consideran que se trata de tareas pertinentes la creación de comisiones y la búsqueda de sustitutos. Sin embargo, ninguna de ellas es considerada con tareas frecuentes, considerando que se dedican más a la promoción docente y aumento de plantilla. Son consideradas una tareas frecuentes la de apoyar y facilitar la docencia y la investigación, planificar la docencia y comunicar, sin embargo éstas no habían sido consideradas como tareas pertinentes.

Otro de los obstáculos planteados por los directivos son los conflictos personales y que tienen relación con las tareas incluidas en el ámbito o funciones de gestión de recursos humanos:

“En mi Departamento hay dos sectores claramente enfrentados y las relaciones a veces son tensas, sobre todo por determinadas plazas, es complicado” (D8-P5).

Los directivos consideran como obstáculos para ejercer sus funciones la escasez de tiempo, el ritmo de trabajo y la gran cantidad de tareas, sobre todo, de gestión económica y administrativa, así como la diversidad de tareas a realizar de cualquier otra índole. Por otra parte, según los directivos implicados, la LOU (2001) resta competencias de los directivos, sobre todo, en cuanto a la autonomía y capacidad de decisión en los aspectos relacionados con el aumento de la plantilla. La falta de formación, así como el mal uso de la comunicación interna también se convierten en obstáculos para la función directiva.

La mayor cantidad de tareas se resume en gestiones blandas y no tanto gestionar aspectos relativos a lo académico y pedagógico, en muchas ocasiones se sobrecargan de trabajo, sufren continuas interrupciones en sus actividades, reaccionan con rapidez a todo estímulo, buscan lo tangible y evitan lo abstracto, toman decisiones en pequeños pasos y tienden a hacerlo todo abruptamente debido a las presiones del trabajo diario.

A pesar de la gran cantidad de tareas de gestión éstas son compartidas con tareas propias del liderazgo lo que nos hace sospechar que el directivo de la ULPGC no sólo está interesado en “hacer las cosas bien” sino que además se preocupa por la transformación, por poner en práctica aquello que cree que puede mejorar.

Ambos roles –gestión y liderazgo- no siempre van unido coincidiendo en una misma persona. Puede darse el caso de que en algunas organizaciones, como en algunos departamentos universitarios, los directivos se presenten voluntariamente teniendo en cuenta las necesidades de la organización más que el deseo de ocupar su cargo, aceptando que a la sombra haya una persona que ocupa una posición de líder. Así, es posible que el directivo establezca de forma natural una relación profesional estrecha con un líder, dejando que éste represente de alguna forma ciertas funciones dentro del departamento nombrándolo coordinador de grupos de investigación. El directivo suele hacer uso de las recomendaciones del líder y en él/ella descansa en gran medida la información que posee para hacerle partícipe de la organización.

Prospectivas

Las investigaciones no son un proceso cerrado que satura el conocimiento sobre un objeto determinado, aún menos desde la perspectiva cualitativa. Si partimos de una concepción cíclica debemos plantearnos nuevos enfoques para la investigación una vez cerrado el presente ciclo. Estas propuestas surgen de aspectos que quedan pendientes por resolver, de las propias limitaciones del estudio o de nuevos planteamientos que surgen una vez concluido y dejan abierto el camino a futuras investigaciones en el mismo ámbito para dar continuidad a los estudios sobre la universidad y los órganos unipersonales de gestión que permitan ir adquiriendo un conocimiento más profundo de éstos, sus prácticas y del contexto donde se desarrollan. Por tanto, se sugieren como propuestas en futuras investigaciones indagar más sobre las funciones para definir claramente los márgenes de actuación entre los directivos y decanos/as, porque los cargos directivos de los departamentos. Se trata de un órgano de representación cuyas funciones se circunscriben a representar y hacer cumplir los acuerdos del Departamento sin tener capacidad de actuación en la Facultades, topándose con las funciones y atribuciones de los Decanos/as. Es preciso por tanto, una nueva forma de coordinación entre Decanos/as y Directivos de Departamento.

Bibliografía

-Catalano, A. y Avolio, S. y Sladogna, M. Competencia laboral. Diseño curricular basado en normas de competencia laboral. Conceptos y orientaciones metodológicas. Buenos Aires : Banco Interamericano de Desarrollo (BID) / Fondo Multilateral de Inversi, 2004.

-Ley Orgánica 4/2007 de 12 de abril por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001 de 21 de diciembre de Universidades.

-Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades (BOE de 24 de diciembre de 2001).

-Gimeno, J., Beltrán, F., Salinas, B. y San Martín, A. (coord.). La dirección de centros: análisis de tareas. Madrid : CIDE, 1995.

-Bricall, J.M. Informe sobre la Universidad 2000. . Madrid : Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas., 2000.

-Carnicero, P. La comunicación y la gestión de la información en las instituciones educativas. Madrid : Praxis, 2005.

-Herrera, Dinamaris Álvarez, y otros. Modelo de gestión universitaria para las áreas de resultados clave del Instituto Superior politécnico José Antonio Echeverría. [En línea] 2013. URL http://www.gestuniv.com.ar/gu_16/v6n1a1.htm.

-Marcovitch, J. La universidad (imp)osible. Madrid : The Press Syndicate of the University of Cambridge, 2002.

-Narváez, Jorge Luis. La Universidad y su gestión. [En línea] 2008. URL http://www.gestuniv.com.ar/gu_01/v1n1a0.htm.

 

 

Gestión Universitaria
ISSN  1852-1487

http://www.gestuniv.com.ar

Vol.:07
Nro.:01
Buenos Aires, 15-11-2014

Recibido el: 07-07-2014 ; Aprobado el: 11-07-2014

URL http://www.gestuniv.com.ar/gu_19/v7n1a1.htm