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Technical note |
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Universidad Nacional de Cuyo.
Ing. Daniel S. Fernández
Decano de la Facultad de Ingeniería. Coordinador de programas de fortalecimiento y director de proyectos institucionales. Docente investigador. Resumen La Facultad de Ingeniería, al igual que la Universidad Nacional de Cuyo, ha construido una historia de más de setenta años siguiendo una trayectoria que le ha otorgado reconocimiento y prestigio. Es una institución que tiene grandes fortalezas y que viene experimentando un marcado crecimiento; no obstante, las tensiones internas y los procesos evaluativos advierten sobre la posibilidad de mejorar en muchos aspectos. En este contexto situacional, el presente trabajo propone formalizar un Plan de Desarrollo Institucional, aprobado por su cuerpo colegiado de gobierno, concebido como una visión compartida de la Institución que se desea proyectar al futuro. Propiciando la creación de espacios para que los claustros realicen sus aportes y estableciendo objetivos consensuados que sean factibles de alcanzar, se espera restablecer las condiciones de equilibrio internas que faciliten el afianzamiento de la cultura de la evaluación permanente. Todo esto, en el marco de una planificación estratégica, con un enfoque integral de mejora continua, excelencia, inclusión con responsabilidad, transparencia y publicidad de los actos de gobierno; promoviendo una relación entre la comunidad educativa, el equipo de gestión y los órganos de gobierno basada en la confianza, los valores, el compromiso y la responsabilidad compartida.
Abstract The Faculty of Engineering, as well as the Universidad Nacional de Cuyo, has built a history of over seventy years, following a path that made it gain recognition and prestige. The Faculty of Engineering is an institution that has great strengths and has been experiencing a remarkable growth. However, internal tensions and evaluation processes warn about the possibility of enhancing several aspects. In this situational context, this paper aims to formalize an Institutional Development Plan, adopted by the collegiate governing body, conceived as a shared vision of the Institution that seeks to project into the future. By fostering the creation of spaces for the staff to make their contributions and establishing agreed objectives feasible to achieve, it is expected to restore internal balance conditions that facilitate the strengthening of the continuous assessment culture. All this, within the context of strategic planning, with a comprehensive continuous improvement approach, excellence, inclusion accountability, transparency and publicity of the acts of government; promoting a relationship between the educational community, the management staff and the governing bodies based on trust, values, commitment and shared responsibility.
Capítulo 1. El contexto institucional
La Universidad Nacional de Cuyo El proyecto de intervención ha sido elaborado con el fin de ser implementado en el ámbito de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Cuyo, en adelante la Facultad y la Universidad, respectivamente. Ambas se encuentran ubicadas en el Centro Universitario de la Ciudad de Mendoza, en la provincia de Mendoza, de la República Argentina. La Universidad fue fundada el 21 de marzo en el año 1939 mediante decreto Nº 26.971 del Poder Ejecutivo Nacional, bajo la presidencia de Roberto Ortiz. Los cursos se iniciaron oficialmente el 16 de agosto del mismo año, con una conferencia inaugural a cargo de Ricardo Rojas, siendo su primer Rector el Dr. Edmundo Correas. En sus comienzos fue creada para ofrecer servicios educativos en la región de Cuyo, la que comprende las provincias de Mendoza, San Juan y San Luis. Luego, en 1973, al crearse las Universidades Nacionales de San Luis y de San Juan sobre la base de las Facultades y Escuelas que tenían sede en las mencionadas provincias, la Universidad concentró su trabajo en los centros educacionales con sede en Mendoza, además del Instituto Balseiro, que funciona en la Ciudad de Bariloche, Provincia de Río Negro. En la actualidad cuenta con once Facultades, el Instituto de Ciencias Básicas, el Instituto Balserio, el Instituto Tecnológico Universitario y el Instituto Universitario de Seguridad Pública. También presta servicios educativos a través de cinco Colegios Secundarios, una Escuela para Nivel Inicial y Primario, un Departamento de Aplicación Docente, una Escuela de Música y un Colegio de Lenguas. Las estadísticas describen a la Universidad del siguiente modo:
Fuente: Indicadores Académicos. Dirección de Estadísticas del Rectorado de la UNCUYO.
La Facultad de Ingeniería Recién creada la Universidad surgió la iniciativa de contar con una institución dedicada a los estudios sobre el petróleo y su explotación, en respuesta a la singular situación geográfica de la provincia de Mendoza, enclavada en el centro de una de las regiones petrolíferas más promisorias del país en ése momento. A esto se sumó el hecho de disponer de las modernas instalaciones de Yacimientos Petrolíferos Fiscales, entidad que había firmado un convenio con el Gobierno Provincial para explorar, explotar y refinar el petróleo de la cuenca norte de la provincia. A su vez, ésta infraestructura le permitiría a los estudiantes practicar los métodos de perforación, extracción, conducción, almacenaje y destilación del preciado oro negro. Ante esta realidad, ni bien fue designado el Dr. Correas, Rector fundador de la Universidad, inició las gestiones pertinentes para fundar una Escuela o Instituto del Petróleo. Así fue que el 3 de abril de 1940 se creó el Instituto del Petróleo, mediante Resolución Nº 200/1940 y ad referéndum del Honorable Consejo Superior. Fue el Geólogo Egidio Feruglio a quien le encargó la tarea de realizar los estudios preliminares necesarios para definir, perfilar y organizar el Instituto que tuviera por finalidad “la enseñanza de las disciplinas de la Ingeniería en Petróleo”. El mismo Egidio Feruglio fue el primer Director del Instituto, designado para ocupar ese cargo desde el 16 de Marzo de 1941 hasta el 31 de Mayo de 1947. Después de una serie de transformaciones en la denominación, desde el 15 de marzo de 1967 adquiere el rango de Facultad de Ingeniería de Petróleos, en virtud del Decreto Nº 232 del Ministerio de Cultura y Educación de la Nación. En 1974 se incorpora Ingeniería Industrial, luego Ingeniería Civil (1980), Ingeniería en Mecatrónica (2001) y Arquitectura (2012). Las estadísticas describen a la Facultad del siguiente modo:
Fuente: Indicadores Académicos. Dirección de Estadísticas del Rectorado de la UNCUYO.
Todas las carreras de grado que se imparten en la Unidad Académica, alcanzadas por el Art. 43 de la Ley de Educación Superior, han acreditado su Segundo Ciclo ante la CONEAU por el plazo máximo (seis años). En particular, Ingeniería Industrial acreditó en su primera etapa ante el MEXA y recientemente ha logrado su acreditación en el Sistema ARCU-SUR por el plazo de seis años. Del mismo modo, las carreras de posgrado se encuentran acreditadas ante la CONEAU. Además de las ofertas de títulos de grado y posgrado, la estructura orgánico-funcional de la Unidad Académica dispone una Secretaría de Ciencia, Tecnología y Posgrado, dentro de la cual funciona la Dirección de Estudios Tecnológicos y de Investigaciones (DETI), a través de la cual se desarrolla la investigación, transferencia e innovación y se prestan servicios a terceros. En los últimos diez años se ha desarrollado una importante movilidad estudiantil y docente, así como la internacionalización de sus programas de estudios, incluida la doble titulación.
Capítulo 2. Planteamiento de la problemática
El contexto coyuntural de la Universidad La Universidad Nacional de Cuyo es una de las pocas universidades del país que ha concluido su tercera evaluación externa y es la única que ha comenzado el proceso de la cuarta autoevaluación. Actualmente afianza su experiencia en lo referido a planificación estratégica. A tal fin, el Rectorado ha afectado recursos humanos y ha definido un área específica que se ocupa de los aspectos inherentes a planificación, seguimiento y evaluación institucional, práctica que aún no se ha generalizado en las unidades académicas. Específicamente, el 26 de diciembre de 2012 y mediante Ord. Nº 075/2012-CS, el Consejo Superior aprobó el Plan Estratégico 2021 para la Universidad. En el marco de la reforma, en mayo de 2013 y mediante Ord. Nº 001/2013-AU, la Asamblea Universitaria aprobó la actualización de su Estatuto que, en el Art. 20, inciso 17, expresa que corresponde al Consejo Superior “aprobar el Plan Estratégico de la Universidad y realizar, al menos, una sesión anual para analizar su cumplimiento y disponer, de ser necesario, su adecuación”. En el Art. 27, inciso 10, entre los deberes y atribuciones del Rector, indica que debe proponer el Plan Estratégico de la Universidad y su actualización e informar en sesión convocada al efecto, al menos una vez al año, sobre su cumplimiento. El nuevo Estatuto entró en vigencia el 30 de octubre de 2013, momento en que el Ministerio de Educación ordenó su publicación en el Boletín Oficial de la República Argentina, mediante Res. Nº 2103/2013-ME. Si bien las unidades académicas han hecho las devoluciones correspondientes a los requerimientos del área que se ocupa del tema en Rectorado, no han comenzado aún las acciones tendientes a la producción de sus propios planes de desarrollo en línea con el de la Universidad.
El contexto y las problemáticas coyunturales de la Facultad La Facultad de Ingeniería no cuenta con un plan de desarrollo institucional aprobado por las instancias correspondientes y dicha carencia, a la hora de tomar decisiones, ha generado algunas situaciones de tensión al interior de la Unidad Académica. Una parte de la comunidad educativa rechaza la idea de considerar al plan de gestión de gobierno como el plan estratégico de la Facultad. La propia Ley de Educación Superior (Nº 24.521) establece que la definición de políticas institucionales corresponde a los órganos colegiados y no a los órganos unipersonales(1). Como se ha dicho antes, en la Unidad Académica coexisten carreras de distintas edades. La carrera precursora tiene más de setenta años de vida -prácticamente nació con la Universidad- mientras que la más joven acaba de cumplir su segundo año. La historia, la idiosincrasia, la experiencia y los logros de cada una son diferentes; con ello, cada una presume prioridades y derechos que la otra cuestiona. Entre las diferencias se observa que, mientras algunos grupos de investigación cuentan con una trayectoria importante, otros recién se están conformando; algunos institutos han logrado su consolidación y se desempeñan con solvencia científica y económica, mientras que otros son de creación incipiente y no tienen ni la organización, ni el equipamiento suficiente. En cuanto a la internacionalización de sus programas, si bien ha sido una actividad muy importante en los últimos diez años, algunas personas entienden que el espacio de participación que se ha dado a las distintas carreras de la Unidad Académica no ha sido equitativo y los argumentos que explican el sesgo observado en la movilidad estudiantil internacional no son suficientes. En otro orden, se suma el hecho de no haber resuelto un aspecto que ha sido señalado de manera sistemática a lo largo de los procesos de autoevaluación para la acreditación de carreras. Si bien se han logrado resultados muy satisfactorios en dichos procesos, desde 2003 a la fecha, tanto en el marco nacional (CONEAU) como en el internacional (MEXA y Sistema ARCUSUR), se ha quedado en falta en lo relativo a la disponibilidad de un plan de desarrollo de la institución y de las carreras. Por ejemplo, en el año 2006, si bien se acreditó la carrera Ingeniería Industrial en el Marco del Mecanismo Experimental de Acreditación para el MERCOSUR, Bolivia y Chile (MEXA), se hizo expresa recomendación de concluir el plan de desarrollo de la carrera con objetivos a corto, mediano y largo plazo (Res. Nº 054/2006-CONEAU-MEXA). Posteriormente, al comenzar el proceso de autoevaluación de la carrera Ingeniería Industrial ante el Sistema ARCUSUR en el año 2010, se tomó conocimiento del requerimiento que se refiere a la necesidad de analizar la coherencia de la misión, los objetivos y los planes de desarrollo de la institución, señalar si los planes de desarrollo cuentan con metas a corto, mediano y largo plazo, y si están aprobados por las instancias institucionales correspondientes(2). En la reciente visita de pares evaluadores (19/11/13 al 21/11/13), realizada en el marco del proceso de acreditación de Ingeniería Industrial ante el Sistema ARCUSUR y la CONEAU, en la documentación solicitada se incluyó al Plan Estratégico de la institución, además del Plan de Mejoras de acreditación ante el MEXA. Finalmente, los estándares de calidad de la CONEAU indican que la carrera debe contar con un plan de desarrollo explícito, que incluya metas a corto, mediano y largo plazo atendiendo tanto al mantenimiento como al mejoramiento de la calidad (Res. Nº 1054-ME, Anexo IV, Estándar I.4). En resumen Lo expuesto precedentemente explica el interés personal de implementar esta línea de trabajo y contribuir con ello a la definición de un Plan de Desarrollo Institucional para la Unidad Académica, siguiendo las instancias normativas y metodológicas que correspondan a tal fin. Existen razones suficientes para crear conciencia de la necesidad y urgencia de solución que la temática requiere. El hecho de que la Universidad haya definido y aprobado su Plan Estratégico recientemente, que haya revisado su misión y visión, y que actualmente se encuentre elaborando su Plan de Desarrollo Institucional, contribuye a que sea el momento propicio para llevar a cabo este proyecto en el ámbito de la Facultad y contribuir con ello a laxar las tensiones internas.
Capítulo 3. Marco teórico de análisis de la problemática
Presentación La definición de un Plan de Desarrollo Institucional (PDI) para la Unidad Académica, concebido como una visión compartida de la Institución que se desea proyectar y aprobado por su cuerpo colegiado de gobierno, permitirá orientar sus políticas, estrategias, recursos y energías hacia las acciones que se definan como prioritarias para avanzar en pos de las metas fijadas. Si bien la Facultad de Ingeniería tiene una trayectoria de varias décadas durante las cuales ha dirigido sus esfuerzos y administrado sus recursos a partir de los planes de gestión de gobierno de las autoridades de turno, están dadas hoy las condiciones de pertinencia y oportunidad para desarrollar e implementar un plan de desarrollo; es decir, corresponde y es conveniente hacerlo. Para lograrlo es necesario tomar la decisión y crear los espacios de discusión apropiados para cumplir el objetivo. Son varias las razones que conducen a tal afirmación. Recientemente la Universidad ha definido su Plan Estratégico con un horizonte a diez años (2021) y actualmente elabora su Plan de Desarrollo Institucional con un horizonte a cuatro años (2017). La Unidad Académica ha sido y es parte de los procesos constructivos de dichos planes y ha designado referentes para representarla. Tanto los referentes como el equipo de gestión y algunos miembros de la comunidad académica que han participado en esta construcción se encuentran familiarizados y sensibilizados con la temática. Se cuenta también con los instrumentos necesarios para realizar un diagnóstico que permita identificar y explicar la situación actual por la que atraviesa la institución, las tensiones y crisis internas, las causas y consecuencias, así como el crecimiento y la madurez alcanzada en otros aspectos y los desafíos que se tienen por delante. Se cuenta pues con todo lo necesario para revisar el pasado, interpretar el hoy y proyectar la institución que se quiere en el mañana, definiendo un plan de acciones a seguir, lo que se necesita para lograrlo y un plan de seguimiento y evaluación de resultados que permita monitorear el proceso. La problemática planteada en el capítulo anterior advierte que el marco en el cual debe ser concebido el Plan exige un espacio que incluya y reconozca la pluralidad de posiciones durante su construcción y la aprobación del mismo por el órgano colegiado de gobierno correspondiente que, según lo prevé el Estatuto, es el Consejo Directivo. El estar familiarizados y sensibilizados con el marco adoptado por la Universidad para la elaboración de sus planes -Estratégico y de Desarrollo Institucional- lleva a concluir que el adoptarlo como modelo de referencia facilitará las tareas al interior de la Unidad Académica y la articulación con los referentes del equipo del Rectorado cuando resulte necesario. Se presenta a continuación el marco en el cual se ha desarrollado el plan de la Universidad Nacional de Cuyo.
El Plan Estratégico de la Universidad Nacional de Cuyo La Universidad Nacional de Cuyo ha definido su Plan Estratégico (PE 2021) enmarcado en las profundas transformaciones sociales, económicas, políticas y culturales que atraviesan las sociedades contemporáneas. Para lograrlo ha tenido en cuenta los desafíos que plantea la complejidad de las problemáticas actuales como así también las tendencias y escenarios futuros de la Educación Superior, tanto para Argentina como para América Latina. Todo ello entendido como la oportunidad de definir su rumbo para la próxima década. El PE 2021 ha personalizado a la Universidad definiendo los trazos de su perfil institucional en el aquí y ahora, con una mirada responsable respecto del futuro, procurando su transformación de cara a las necesidades y demandas de la sociedad que la contiene. Uno de los grandes avances institucionales logrado con el PE 2021 fue la definición participativa de su misión y visión, constituyendo la expresión de las ideas-fuerza de la Universidad para la próxima década, ideas que enmarcarán sus acciones institucionales en los términos políticos e ideológicos planteados. Los ejes sustantivos sobre los cuales se desarrolló el plan fueron los siguientes: - Fortalecimiento del proceso de planificación, seguimiento y evaluación - Participación y compromiso de los actores institucionales de la comunidad universitaria (Consejo Superior y Consejos Asesores) - Identificación con el paradigma de pertinencia social de la Educación Superior. En el marco del ejercicio planificador sistemático e integral, se propuso jerarquizar tres componentes estratégicos(3) transversales a las funciones sustantivas de apoyo y complementarias de la Universidad(4), según lo ilustra la Fig. 1 y se enuncian a continuación: 1. Inclusión 2. Aporte enfocado al desarrollo regional y nacional 3. Innovación en la gestión integral Estos tres componentes están enmarcados y pertenecen a la definición del paradigma de la pertinencia social de la Educación Superior y de la Universidad en particular, cuya definición se profundizó en la Conferencia Regional de la Educación Superior en América Latina y el Caribe (CRES 2008). Inspirándose en él, los actores intervinientes en la elaboración del PE 2021, en distintas etapas metodológicas y teniendo en cuenta la visión y la misión, han construido la identidad de la Universidad de cara al futuro. Se busca que en este paradigma se enmarquen y se hagan operativas las intervenciones pretendidas en los próximos diez años desde las funciones sustantivas, complementarias y de apoyo. En este orden, los componentes de inclusión y el aporte enfocado al desarrollo provincial y regional, precisan de la innovación en la gestión para poder llevarse a cabo. De no existir una instrumentación de los primeros dos ejes a través del tercero, el proceso quedaría reducido a una mera declaración de buenas intenciones cuya dimensión ideológica se haría presente pero sin el acompañamiento político y administrativo necesario para lograrlo. El análisis de los componentes estratégicos, en correspondencia con las funciones sustantivas, ha permitido identificar problemas y vacancias, respecto a los cuales la Institución deberá formular propuestas, atendiendo a las exigencias/demandas de los tiempos por los que transita la Educación Superior y a las condiciones bajo las cuales ésta se enfrentará en el futuro.
Fig. 1. Componentes estratégicos y funciones sustantivas, en el marco de calidad y pertinencia, para el logro del Plan Estratégico
Como resultado del proceso, la Universidad Nacional de Cuyo se ha propuesto los siguientes objetivos institucionales para la próxima década:
El plexo normativo se inicia con la aprobación del PE 2021 por parte del Consejo Superior, mediante Ord. Nº 075/2012-CS de fecha 26/12/2012. Luego fue tratado y aprobado por la Asamblea Universitaria mediante Ord. Nº 01 de fecha 24/09/2013 y finalmente publicado en el Boletín Oficial Nº 32.754 de fecha 30/10/2013, por pedido del Ministro de Educación, según Res. Nº 2103/2013-ME de fecha 18/10/2013.
La trayectoria de la Universidad en términos de planificación y evaluación La Universidad Nacional de Cuyo ha desarrollado una trayectoria en términos evaluativos, lo que ha posibilitado definir políticas para la mejora, innovación, transformación y la consolidación de acciones que han sido plasmadas en los distintos planes estratégicos. A la fecha, han desarrollado dos planes de desarrollo institucional enmarcados en los procesos de evaluación institucional definidos por la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU), cuya realización ha comprendido la Autoevaluación y Evaluación Externa (Fig. 2). El primero se definió para el período 1999/2004 y se elaboró con la idea de retomar las debilidades señaladas por la evaluación externa de 1995 para establecer estrategias de superación.
Fig. 2. Proceso histórico de evaluación institucional de la UNCUYO
En el Informe de la Segunda Autoevaluación Institucional (2000) se enunciaron los siguientes objetivos para el Plan:
En el segundo PDI que se denominó Plan de Mejoramiento Institucional 2006-2008 (PMI), se establecieron programas y proyectos que permitieron hacer operativos los objetivos del Plan Estratégico 2004. Dicho plan se organizó en torno a tres grandes ejes:
El programa incluyó proyectos formulados desde 2002 y fue ampliado con otros. Estuvo enmarcado en el contrato programa denominado Fondo Universitario para el Desarrollo Nacional y Regional (FUNDAR; 2006-08), otorgado por la Secretaria Políticas Universitarias. El proceso de elaboración del PDI tuvo un carácter programático-operativo, es decir, se definieron: nombre del proyecto/programa/plan, fundamentación, objetivos, actividades, diagnóstico o situación de partida, resultados esperados, cronograma, responsabilidades, financiamiento e indicadores de resultados que permitieran conocer el recorrido producido por cada uno de los espacios institucionales de la Universidad.
Aplicación del marco teórico de la Universidad en el contexto de la Facultad Se propone que la Facultad de Ingeniería elabore su Plan de Desarrollo Institucional teniendo en cuenta los objetivos y líneas estratégicas definidas para la Universidad en el PE 2021, así como las recomendaciones y requerimientos que surgieron en las autoevaluaciones realizadas para la acreditación de cada una de sus carreras –ante la CONEAU en el marco nacional y ante el MEXA y sistema ARCU-SUR en el internacional– y durante la IV Autoevaluación para la evaluación externa de la Universidad Nacional de Cuyo ante la CONEAU. Se entiende que la elaboración de su PDI es también el espacio apropiado para la definición de una visión compartida sobre del futuro de la Institución, como parte integrante de la Universidad, como institución pública y gratuita, que asume el compromiso de generar y gestionar el conocimiento y formar los hombres y mujeres del futuro, planificando su accionar al servicio del desarrollo integral de la comunidad, aceptando el desafío de contener y dar respuestas a las necesidades y demandas expresadas por la sociedad desde los sistemas productivo, social, cultural y político. Se reconoce a la planificación estratégica como un instrumento que permite tomar decisiones en presencia de incertidumbre, contando con elementos que ordenen y den luz sobre la complejidad del entorno futuro de la Facultad para que, a través de una mirada crítica del pasado y el presente, se tenga la capacidad de representar el futuro y tomar las decisiones necesarias para diseñar un escenario de transformaciones que le permita reconstruirse. Se entiende a la planificación estratégica como un proceso colectivo, esencialmente político en tanto herramienta para el cambio y generación de consensos, cuyo objetivo es la identificación y apropiación de los componentes estratégicos de la Institución, en una escala de tiempo y espacio, que torne posibles sus objetivos y metas, con su correspondiente seguimiento y evaluación, para la retroalimentación permanente del proceso de planificación. Se acepta que la sustentabilidad del PDI está dada fundamentalmente por la participación y el compromiso de los actores institucionales implicados en el mismo. Consecuentemente, la metodología de abordaje de su formulación, señala la necesidad de contar con espacios de participación en donde los actores clave sean capaces de generar consensos respecto del devenir de la Institución y asumir compromisos futuros. Se espera que la definición del PDI sea el resultado del esfuerzo de planificación, promovido desde el máximo órgano de gobierno, con base en la participación colaborativa y responsable de todos los actores involucrados en los diversos espacios/tiempos académicos y de gestión, procurando generar un entorno laboral que facilite los aportes en el marco de la productividad, la motivación, la calidad, la creatividad y la satisfacción de las personas implicadas. En un proceso participativo como el que se propone, se espera que no todas las opiniones sean convergentes, lo cual se valora positivamente. En cualquier caso, es siempre útil conocer posiciones de disidencia en relación con aquellos consensos mayoritarios que se logren. El proceso participativo y cada instancia de reflexión deberán ser guiados por la necesidad de definir un modelo o proyecto de Institución, en línea con la Universidad de la cual es parte. Además, la implementación del PDI permitirá revertir la tendencia de procesos evaluativos de sus carreras, puntuales, parciales y asistemáticos, para transformarlos con una impronta de evaluación permanente e integral con un sistema de monitoreo que facilite el seguimiento del cumplimiento de las metas y acciones consensuadas como estratégicas.
Capítulo 4. Propuesta de solución
Presentación Como solución, a la problemática planteada en el Capítulo 2, se propone la elaboración de un Plan de Desarrollo Institucional concebido como una visión compartida de la Institución que se desea proyectar y aprobado por el cuerpo colegiado de gobierno. Propiciando la creación de espacios para que la comunidad educativa realice aportes útiles para la toma de decisiones y estableciendo objetivos consensuados que sean factibles de alcanzar, se espera restablecer las condiciones de equilibrio internas, afianzando la cultura de la evaluación permanente y sistematizando el seguimiento de los compromisos asumidos entre una acreditación y la siguiente. Todo esto, en el marco conceptual y metodológico de la planificación estratégica, con un enfoque de mejora continua, transparencia y rendición de cuentas, promoviendo una relación, entre la comunidad educativa y sus órganos de gobierno, basada en la confianza, la colaboración y la responsabilidad compartida.
Elementos conceptuales Necesidad de una gestión estratégica … para innovar y dar lugar al surgimiento de una visión enfocada. La situación por la que atraviesa la Unidad Académica requiere definir y establecer prioridades poniendo en claro las diferencias que se van a desarrollar para la Institución. El hecho de que las carreras que se imparten en la Facultad estén acreditadas, de alguna manera, permite inferir que se está cumpliendo la misión con un nivel de calidad aceptable. Sin embargo, el momento histórico que transita la Facultad –en tanto lo hace la Universidad de la que es parte– y la necesidad de seguir siendo y aportando a la sociedad, requiere de una innovación para que lo que se está haciendo bien aporte a las diferencias que se pretenden y se logre un mayor reconocimiento a la vez que se promueva un buen clima laboral en el que tenga lugar el desarrollo personal y profesional de sus claustros. La innovación debe dar lugar al surgimiento de una nueva visión compartida que entusiasme y pueda plasmarse en un plan coherente, con estrategias definidas con astucia y lideradas de modo tal que las estrategias funcionen y orienten el trabajo diario de calidad para transformar la Unidad Académica en el marco estratégico que se decida. Para lograrlo, es necesario reunir gente clave con el fin de pensar innovaciones con el futuro en la mente, actuar estratégicamente y establecer metas específicas, dejando de lado frases triviales e ideas vagas y sin sazón. Difícilmente podrá plasmarse todo en un plan. Durante su implementación habrá que tener la flexibilidad necesaria para atender lo no planificado y retroalimentar las decisiones previas para reorientar las acciones. Así pues, el plan debe contemplar la posibilidad de tener que cambiar lo decidido previamente cuando la información, interna y/o externa, así lo advierta.
Necesidad de un plan … para gestionar la visión compartida. Una vez que la innovación dé lugar al surgimiento de una nueva visión compartida que entusiasme, es necesario pensar en un instrumento de gestión que ayude a que la comunidad educativa haga mejor su trabajo focalizando sus energías en un esfuerzo disciplinado y asegure que los miembros de la institución estén trabajando en el logro de las mismas metas, evaluando y ajustando el rumbo en respuesta a un entorno cambiante, con plena conciencia de lo que la institución es, de lo que hace, por qué lo hace y atenta al futuro que se ha propuesto. El plan de desarrollo institucional estructurará un conjunto de decisiones consensuadas acerca de lo que se va a hacer, por qué hacerlo y cómo hacerlo, estableciendo prioridades y tiempos para lograrlo.
Etapa previa a la formulación del plan Para producir un cambio eficaz y significativo en la Institución Kotter, John P. (1999) sugiere adelantar un proceso de ocho pasos, muy complejo y dispendioso, que no puede hacerse de un día para otro ni todo a la vez. Según se advierte, aquéllos que por oportunismo saltan uno o dos pasos o alteran el orden, casi nunca obtienen lo que quieren. El proceso de cambio hacia una visión compartida y clara de la dirección en que debe moverse la Institución para lograr la proyección deseada, si se pretende no fracasar en el intento, debe ser liderado. En tal sentido resulta útil considerar las siguientes pautas: 1. Crear en la comunidad educativa un sentimiento de urgencia En primer lugar se deberá crear en la comunidad educativa un sentimiento de urgencia en relación con la necesidad de elaborar un plan de desarrollo para la Unidad Académica. Dicho plan debe ser concebido como el resultado de una visión compartida de la Facultad que se desea en un horizonte dado, identificando y debatiendo las crisis pasadas, las actuales, las posibles crisis a futuro, así como las oportunidades que significará la disponibilidad de un plan aprobado por su cuerpo colegiado de gobierno. En esta etapa se procurará lograr que más del 75% de los directivos de la institución estén convencidos de que es inadmisible seguir como se está y que la definición de un PDI permitirá orientar políticas, estrategias, recursos y energías, ejecutando las acciones que se definan como prioritarias para avanzar hacia las metas propuestas, laxando las tensiones internas y proyectando la Facultad al futuro deseado. 2. Conformar un equipo de trabajo con la fuerza necesaria para dirigir el proceso Una vez creado el sentimiento de urgencia se conformará un equipo con la fuerza necesaria para dirigir el proceso. Se reunirá a un grupo de personas para liderar la coalición conductora del cambio, se las motivará y estimulará promoviendo el trabajo en equipo, se les prestará la ayuda necesaria para que se formen una idea común de los problemas y oportunidades de la institución, proporcionándoles el nivel de confianza necesario y los canales de comunicación apropiados. Los integrantes del equipo de trabajo serán los responsables de conducir el proceso de manera adecuada, así como de comunicar los resultados que de él se obtengan. Estarán representados todos los claustros de la Facultad; autoridades, secretarios, directores, responsables de áreas, estudiantes, personal de apoyo académico y graduados. De este modo se facilitará la consideración de la mayor cantidad de variables que inciden en la Unidad Académica, se incluirá mayor cantidad de información y opiniones sobre el proceso y con ello la identificación de los involucrados con el plan y la generación de los compromisos asociados para lograrlo. Se considera de fundamental importancia la participación de todos los actores que se verán afectados por el plan, sea de manera directa o indirecta. Para esto es necesario, básicamente, generar las instancias que faciliten la participación durante todas las etapas del plan. De esta manera logrará su legitimación, se contará con el apoyo necesario y se generarán las condiciones para una implementación exitosa. 3. Crear una visión clara del cambio El paso siguiente es lograr que la coalición conductora desarrolle una imagen del futuro que sea relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para todos los claustros de la comunidad educativa. Es decir, se creará una visión clara de la dirección en que se debe mover la Institución para lograr la proyección deseada y que la construcción de un plan de desarrollo para lograrla es un camino posible y adecuado para alcanzar esa visión. Es importante no avanzar sin que antes todos y cada uno de los protagonistas del cambio tengan claro a dónde conduce el esfuerzo. En tanto se carezca de una visión, la abundancia de planes, objetivos, estrategias, metas y directivas conducirá a una transformación fallida. Kotter (1999) enuncia una regla práctica para saber si se ha logrado: “si no puede transmitir la visión a otra persona en cinco minutos o menos y obtener una reacción que signifique al mismo tiempo comprensión e interés, usted no ha concluido esta fase del esfuerzo transformador”. 4. Comunicar ampliamente la visión del cambio El compromiso siguiente será comunicar ampliamente esa nueva visión del cambio. Todos los claustros de la Unidad Académica deberán conocer la visión y para ello será necesario utilizar todos los medios posibles, efectivos y apropiados para transmitirla. Se hará énfasis en la necesidad de mantener la sanidad en la red de compromisos conversacionales como un tema esencial. Desde el momento en que la comunicación se da tanto en palabras como en hechos y que estos últimos son casi siempre determinantes, la coalición conductora deberá asumir como prioritario el predicar con el ejemplo y fortalecer con sus actos el valor de la palabra en el discurso. En esta etapa, además de las presentaciones que realice el equipo de coalición para el cambio, será fundamental el rol de los responsables de la comunicación (prensa y difusión) y del diseño y publicación en la intranet y en el sitio web institucional. 5. Remover obstáculos Realizada la comunicación amplia de la visión del cambio, la coalición conductora facultará a los inmediatos para que entren en acción y transmitan la nueva dirección. Si es necesario, habrá que remover los obstáculos. El reto aquí será identificar cuáles obstáculos están en las mentes de las personas y cuáles son reales y representan una verdadera amenaza para lograr el cambio. 6. Producir resultados en el corto plazo Al momento de planificar será importante prever que se deben producir resultados en el corto plazo y que estos sean percibidos y celebrados por la comunidad educativa. Así, estos resultados se convertirán en un verdadero estímulo para los implicados en el cambio, darán credibilidad a la propuesta, desengañarán a los cínicos y fortalecerán el compromiso en el largo plazo. Por qué no pensar en reconocimientos y estímulos también en el corto plazo. 7. Ser prudentes Celebrar un logro no debe ser interpretado como el haber concluido el cambio. Esto lleva a ser prudentes y no cantar victoria antes de tiempo. Arraigar el cambio en la cultura organizacional de manera contundente y verdadera lleva tiempo. Es muy importante que los indicadores del cambio sean realistas y no caer en idealismos que desacreditarían los resultados durante el avance. Hasta que los cambios no penetren profundamente en la cultura organizacional, lo cual es un proceso largo en el tiempo, todo enfoque nuevo seguirá siendo frágil y sujeto a revisión. 8. Anclar las nuevas conductas en la cultura organizacional Finalmente, el desafío será anclar las nuevas conductas en la cultura organizacional de la comunidad educativa y que los nuevos enfoques sean institucionalizados. Las personas deberán tener clara la relación entre las nuevas conductas y los éxitos logrados durante el proceso de cambio. A tal fin, se deberán desarrollar los medios necesarios para asegurar que las nuevas conductas hayan sido internalizadas y sean capaces de trascender a las gestiones del gobierno de turno.
Etapas del proceso para definir el plan
1. Requerimientos básicos para la planificación Conformar el equipo de trabajo Si bien esta actividad se comenzó a tratar en el apartado anterior, se expresa aquí que es posible constituir un equipo base con algunas personas que tienen experiencia y formación en planificación, en procesos de acreditación de las carreras, en técnicas estadísticas y tienen competencia en el uso del sistema de gestión de información de la Unidad Académica. Como se ha expresado en el Capítulo 3, el tercer componente transversal a las funciones sustantivas, de apoyo y complementarias de la Universidad Nacional de Cuyo, es el referido a la innovación en la gestión integral y tiene el fin de proveer soporte al acompañamiento político y administrativo necesario. Se espera pues que la Universidad haga su aporte en tal sentido, con especialistas en la temática que acompañen al equipo local. Establecer las políticas para el proceso de planeamiento Las políticas son guías para orientar la acción; su formulación consiste en definir los límites entre los cuales se desarrollará el accionar de la Institución. La correcta definición de políticas facilita la delegación de responsabilidades, otorga un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades, contribuye a lograr los objetivos, proporciona uniformidad y estabilidad en las decisiones, indica al personal cómo deben actuar en sus operaciones y facilita la inducción del nuevo personal. Es recomendable que al diseñar las políticas para los procesos de planeamiento éstas se plasmen al inicio de las actividades, como una de las primeras acciones del equipo de planeación, ya que serán la guía en la formulación de los planes, programas y proyectos. Disponer los antecedentes y los recursos físicos y financieros para el proceso Antecedentes El responsable del proceso de planificación junto con las personas responsables de las áreas que reúnen los archivos y documentos con información básica para la formulación del plan, prepararán los insumos básicos. Entre ellos:
Recursos físicos También será necesario procurar la disponibilidad de los recursos físicos necesarios para desarrollar el plan. Se considera que la Unidad Académica está en condiciones de aportar dichos recursos (oficina, mobiliario, equipamiento, sistemas, material de difusión, etc.). Recursos financieros Es fundamental que las estrategias se ejecuten y no queden en simples propuestas en papel. Las estrategias deben convertirse en imperativos para la acción y metas para la inversión financiera, con informes anuales que evidencien sobre su progreso. Se considera que la Universidad Nacional de Cuyo, la Facultad de Ingeniería y su Asociación Cooperadora tienen la voluntad y posibilidad de aportar los recursos financieros necesarios para elaborar el Plan de Desarrollo Institucional de la Unidad Académica.
2. Revisión de conceptos fundamentales de la Unidad Académica - Definir la visión - Revisar la misión, objetivos estratégicos y valores - Revisión de funciones para cada una de las áreas de la Unidad Académica
3. Elaboración de un diagnóstico estratégico - Análisis del entorno: Oportunidades y Amenazas. - Análisis Interno: Fortalezas / Debilidades
4. Definición de objetivos estratégicos - Sistematización de la información a través de la matriz de análisis FODA - Análisis de brechas y definición de estrategias para enfrentarlas
5. Sobre la implementación de estrategias - Definición de un conjunto de etapas relacionadas entre sí, en las que se asignan tareas y responsables de cada área de la Unidad Académica, haciéndolas partícipes del proceso al aportar a éste sus capacidades particulares. - Fijar metas - Fijar políticas - Asignar recursos - Identificar áreas/momentos que producen resultados críticos para el proceso - Definir indicadores clave - Elaborar planes de acción
6. Sobre el seguimiento y la evaluación durante la implementación del plan Ver en el Capítulo 5 la descripción de esta etapa del plan.
7. Cronograma mensual de actividades Se presenta a continuación una agenda y el cronograma mensual de actividades para la elaboración y aprobación del Plan.
Elementos del plexo normativo Se describen a continuación algunos elementos del plexo normativo de la Universidad Nacional de Cuyo, de la Comisión Nacional para la Acreditación y Evaluación Universitaria (CONEAU), del sistema de Acreditación Regional de Carreras Universitarias (ARCU-SUR) y de la Ley de Educación Superior (Nº 24.521). 1. Estatuto de la Universidad Nacional de Cuyo (Ord. Nº 002/2013-AU)
2. Plan Estratégico (2012-2021) de la Universidad Nacional de Cuyo. Ord. Nº 75/2012- CS. 3. Plan de Desarrollo Institucional (2014-2017) de la Universidad Nacional de Cuyo. 4. CONEAU. Resoluciones con los estándares para acreditar las carreras que se imparten en la Unidad Académica. Guías de Autoevaluación para la elaboración del Informe de Autoevaluación (http://www.coneau.gov.ar). Los estándares para la acreditación de carreras, en la dimensión referida al contexto institucional, establecen la necesidad de contar con un plan de desarrollo explícito, que incluya metas a corto, mediano y largo plazo, atendiendo tanto al mantenimiento como al mejoramiento de la calidad. Al referirse a la caracterización de la naturaleza de los problemas, establece una categoría vinculada a la coordinación institucional, la planificación y el seguimiento. En la dimensión correspondiente, se requiere el análisis de la infraestructura y el equipamiento disponibles que permitan el correcto desarrollo de la misión institucional en lo concerniente a educación, investigación, extensión y difusión del conocimiento. Finalmente, cuando se identifiquen déficits en la carrera, requiere la elaboración de una agenda integrada con el análisis de los déficits, la naturaleza de los problemas asociados y la gravedad de los mismos, con un plan de mejoramiento que incluya objetivos, actividades, responsables, recursos (humanos físicos y financieros), cronograma y resultados previstos. 5. Instrumento normativo correspondiente al Acuerdo para la creación del sistema ARCU-SUR. Manual de procedimientos del sistema ARCU-SUR. Bases definitivas del sistema ARCU-SUR establecidas en el Acuerdo sobre la creación e implementación de un sistema de acreditación de carreras universitarias para el reconocimiento regional de la calidad académica de sus respectivas titulaciones en el MERCOSUR y estados asociados. Decisión Nº 017/2008 suscripta entre los Ministros de Educación de los países intervinientes, en San Miguel de Tucumán, Argentina, el 30 de junio de 2008. Guía de Autoevaluación para la acreditación de carreras (http://arcusul.mec.gov.br/index.php/es/). Abarca las siguientes dimensiones: I) Contexto Institucional; II) Proyecto Académico; III) Comunidad Universitaria; IV) Infraestructura. Los estándares para la acreditación de carreras, en sus distintas dimensiones, requieren:
6. Ley de Educación Superior (Nº 24.521)
Capítulo 5. Seguimiento y evaluación del plan
Introducción Se ha reflexionado sobre el valor de la planificación estratégica como herramienta de gestión que, a partir de un diagnóstico y análisis de la situación actual de la institución, permite tomar decisiones para definir el camino a recorrer en el futuro, con el propósito de adecuarse a las situaciones no previstas y a los cambios sociales que impone el entorno. Las buenas prácticas advierten que el gran desafío no es su redacción sino su implementación. Pero no menos importante es el seguimiento y control de su ejecución vinculado a un sistema de información. Dado que la gestión estratégica además de enunciar intenciones plantea objetivos medibles y alcanzables en el tiempo con acciones específicas para alcanzar esos propósitos, resulta imprescindible establecer mecanismos de medición, evaluación y control que garanticen el cumplimiento de lo planificado para llevar a la praxis la misión y visión institucional. La gestión estratégica no es un proceso lineal; se trata de un ciclo
continuo que no sólo se ocupa de las decisiones sobre lo que hay que
hacer, sino también observa lo que se hace. Para ello debe asumir la
responsabilidad de realizar el seguimiento de las acciones previstas y
atender las no previstas. La retroalimentación del proceso debe conducir
a retomar las decisiones previas y si corresponde, reorientar las
acciones con un nuevo enfoque si así lo sugieren los indicadores
institucionales y/o de su entorno.
Objetivos
Aspectos metodológicos Las acciones y actividades a desarrollar para llevar adelante el seguimiento y la evaluación del plan son las siguientes: 1. El rol del equipo base Se propone la conformación de un equipo base que se involucre en todas las fases de la planificación estratégica y operativa de las distintas áreas de la Unidad Académica, incluida la administrativa, que funcione bajo la dirección del área de Planificación, Seguimiento y Evaluación de la Unidad Académica. Conformado el equipo base, deberá articular acciones proactivas con el equipo de trabajo ampliado, en el que se incluye a las autoridades, secretarios, directores y representantes de los claustros en el proceso de planeamiento. 2. Elaboración de un Plan Anual de Seguimiento y Evaluación (PASE) Es el instrumento que permitirá organizar las acciones de acompañamiento para medir el avance y los logros de los planes operativos. En él se describen las técnicas, metodologías, instrumentos y recursos que se van a emplear para monitorear y evaluar las actividades y proyectos de los planes. Debe definir de manera clara los objetivos que se espera alcanzar y establecer los indicadores en correspondencia con los definidos en los planes. 3. Difusión del Plan Anual de Seguimiento y Evaluación (PASE) Al menos la primera vez, el PASE debe ser ampliamente difundido entre y por los responsables de las unidades de análisis (autoridades, secretarios y directores de las áreas de la Unidad Académicas, incluidos los responsables de unidades de apoyo y gremios). A tal fin se planificarán talleres que contribuyan a generar una cultura sustentable de apoyo e involucramiento directo en el proceso constante de seguimiento y evaluación. 4. Definición del procedimiento de análisis de la información 5. Elaboración de un Informe Anual de Seguimiento y Evaluación (IASE) Debe incluir los avances y logros, los problemas encontrados, la naturaleza de los mismos y las medidas correctivas sugeridas. La información resultante del seguimiento se utilizará como insumo fundamental para elaborar el informe final de seguimiento y evaluación de los planes. Se propone una evaluación cualitativa y cuantitativa basada en escalas combinadas que midan los indicadores definidos. 6. Socialización de los resultados en los ámbitos correspondientes Esta fase consiste en la socialización de los productos obtenidos mediante la aplicación del PASE entre los actores directamente involucrados. Se trata de una actividad permanente que puede realizarse a través de talleres organizados que propicien el debate crítico de los resultados, con el fin de elevar la calidad de la gestión en función de la excelencia educativa y el cumplimiento óptimo de la misión. 7. Elaboración, presentación, aprobación y difusión del Informe Final de Seguimiento y Evaluación del plan (IFSE) Al finalizar el ciclo planificado, teniendo en cuenta los informes anuales (IASE) se realizará un análisis integral que conduzca a la redacción del Informe Final de Seguimiento y Evaluación del plan (IFSE). El informe deberá incluir un modelo de la matriz de evaluación aplicada y los documentos de soporte opcionales que entreguen los responsables de las distintas áreas de la Unidad Académica. Dicho informe deberá ser elevado al Consejo Directivo para su consideración, aprobación y su posterior difusión.
Capítulo 6. Reflexiones finales
Permítaseme cambiar la redacción de este capítulo a primera persona del singular. De este modo puedo expresar que el curso IGLU me ha dado la oportunidad de aprender, interactuar, aportar, discutir y planificar el cambio hacia una visión compartida para la institución en la que me desempeño. En relación con la temática elegida para el Proyecto de Intervención, durante el desarrollo del mismo y con el fin de validar la necesidad de implementar un proceso de planificación estratégica, apliqué el test recomendado por Shapiro (2012) a diez referentes de la Unidad Académica y encontré que las respuestas de todos ellos, definitivamente, concluían en la necesidad de implementar un proceso de planificación. Durante la Pasantía tuve la oportunidad de conocer las buenas prácticas sobre planificación estratégica que viene desarrollado, desde hace algunas décadas, la Universidad Autónoma Metropolitana (México). Conocí a sus autoridades y al equipo técnico que lidera los temas de planeación tanto del Rectorado, como de sus Unidades y de sus Divisiones. He aprendido de ellos tanto de su hacer profesional como de las relaciones personales logradas. Destaco la honestidad, la sinceridad y la transparencia con que compartieron su experiencia; también el vínculo logrado con ellos y la voluntad de compartir sobre la temática en el futuro. La propuesta de elaboración de un Plan de Desarrollo Institucional para la Unidad Académica procura contribuir al desarrollo y consolidación del proyecto académico. Para ello, debe ser entendida como una oportunidad para pensar, imaginar y recrear la Facultad de Ingeniería por venir, en tanto proporcione los espacios propicios para diseñar escenarios de transformaciones que permitan reconstruirnos, con plena conciencia de que ejercicios de esta naturaleza siempre serán perfectibles. Considero oportuno señalar que, la propuesta, deberá articular y armonizar con los diferentes instrumentos de planificación que han sido generados en la propia Universidad Nacional de Cuyo, incluido el Plan de Desarrollo Institucional 2017 que se encuentra en proceso de formulación. Como ocurre en el resto de las universidades públicas, el desarrollo de sus planes estará sujeto a dos dinámicas no siempre convergentes. Por un lado, a la dinámica que emerge de la agenda externa, proveniente fundamentalmente de las políticas nacionales en materia de Educación Superior y de las relaciones del Estado con las Universidades. Y por otro lado, a la dinámica de la agenda interna, es decir, de la capacidad de definir las prioridades institucionales en el marco de la autonomía –relativa–, pues la dependencia financiera del gobierno nacional y el tipo de vínculos de la Institución con el medio, configuran un escenario de posibilidades para la misma. Emprender esta iniciativa para revalorizar el sentido institucional, como también significar las experiencias, armonizar los objetivos en un trabajo conjunto y de corresponsabilidad entre las distintas áreas de la Unidad Académica y sus claustros, orientando para ello los esfuerzos y recursos hacia la construcción conjunta de una hoja de ruta que, sin dejar de lado el carácter siempre incierto y complejo de la agenda externa –entorno–, nos permita afianzar lo logrado y vislumbrar un horizonte de posibilidades, asumiendo nuevos modos de sentir lo humano. Finalmente, agradezco a mi Director y a todas las personas que contribuyeron a mi formación durante el recorrido por los distintos módulos e instancias del curso IGLU.
Referencias
Casillas, M.; López Zárate, R. (2005). Innovación y cambio en la Universidad Autónoma Metropolitana en el futuro próximo. En Revista de Investigación Educativa. Julio-Diciembre de 2005. México. Kotter, John P. (1999). La verdadera labor de un líder. Bogotá; Ed. Norma. Novella Garrido, J. y Rojas Cepeda, C. (2004). Visión general de la obra de John P. Kotter y el tema del liderazgo. Universidad de la Sabana, Chia. Ortega Zalazar, S.; López Zárate, R.; González Cuevas, O. (1993). Una experiencia de evaluación institucional: el caso de la Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco. En Revista de la Educación Superior Nº 87. Vol. 22, Julio-Setiembre de 1993. México. Shapiro, J. (2012). Strategic Planning Toolkit. Consultado el 4 de noviembre de 2013 en www.civicus.org/new. UNESCO-IESALC, (2008). Declaración de la Conferencia Regional de Educación Superior en América Latina y el Carible-CRES 2008. Cartagena de Indias: UNESCO. En línea: http://www.iesalc.unesco.org.ve/docs/wrt/declaracioncres_espanol.pdf UNESCO, (2009). Conferencia Mundial sobre la Educación Superior-2009: La nueva dinámica de la educación superior y la investigación para el cambio social y el desarrollo. París: UNESCO. En línea: http://www.unesco.org/education/WCHE2009/comunicado_es.pdf Universidad Nacional de Cuyo. Área de Planificación, Seguimiento y Evaluación, (2012). Documento base: Plan Estratégico de la Universidad Nacional de Cuyo. Mendoza, Argentina. Universidad Nacional de Cuyo. Ordenanza Nº 075/2012-CS. Plan Estratégico 2012-2021 para la Universidad Nacional de Cuyo. Mendoza, Argentina. Universidad Nacional de Cuyo. Ordenanza Nº 001/2013-AU. Estatuto Universitario. Mendoza, Argentina. Universidad Nacional de Cuyo. Área de Planificación, Seguimiento y Evaluación, (2013). IV Autoevaluación Institucional. Instrumento para autoevaluación en base a información institucional básica y a los objetivos y líneas estratégicas del PE 2021 para las Unidades Académicas. Mendoza, Argentina. Universidad Nacional de Cuyo. Área de Planificación, Seguimiento y Evaluación, (2013). Documento base: Propuesta de Desarrollo Institucional 2017. Lineamientos generales para la Planificación Institucional UNCuyo 2013-2017. Mendoza, Argentina.
(1) Ley de Educación Superior, Nº 24.521. Capítulo 4 (De las instituciones universitarias nacionales), Sección 2 (Órganos de gobierno), Artículo 52: Los estatutos de las instituciones universitarias nacionales deben prever sus órganos de gobierno, tanto colegiados como unipersonales, así como su composición y atribuciones. Los órganos colegiados tendrán básicamente funciones normativas generales, de definición de políticas y de control en sus respectivos ámbitos, en tanto los unipersonales tendrán funciones ejecutivas. (VOLVER) (2) Guía de Autoevaluación para el Sistema ARCUSUR. En componente Características de la carrera y su inserción institucional, de la Dimensión Contexto Institucional. En: www.coneau.gob.ar/archivos/1462.doc (VOLVER) (3) Componentes que constituyen orientaciones fundamentales en materia de un pretendido acceso cada vez más ampliado a la Educación Superior y de compromiso con la sociedad. (VOLVER) (4) Las funciones sustantivas, de apoyo y complementarias fueron identificadas en base al Plan Estratégico 2004. (VOLVER)
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Gestión Universitaria http://www.gestuniv.com.ar |
Vol.:06 |
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Recibido el: 24-06-2014 ; Aprobado el: 30-06-2014 |
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URL http://www.gestuniv.com.ar/gu_18/v6n3a1.htm |
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