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La gestión eficiente de la Universidad
Dr. Jorge Luis Narváez
Coordinador para el Cono Sur del Instituto de Liderazgo y Gestión Universitario (IGLU), Organización Universitaria Interamericana. Secretario de Planeamiento y Control de Gestión, Universidad Nacional de La Matanza. Buenos Aires, Argentina. jnarvaez@unlam.edu.ar
Resumen Los objetivos de la universidad argentina han cambiado desde la época
en que formaba elites hasta la actualidad, en que debe formar una masa
crítica de trabajadores del conocimiento. Si la misión cambia, la
organización debe adaptarse.
Abstract The goals of argentinian universities have changed since the time when
they shaped elites to these days, where it shapes an important number of
knowledge workers. If the mission changes, so does the organization.
INTRODUCCIÓN En los primeros días de marzo de 2013, una semana antes de que comenzara el cónclave para la elección del Papa, la corresponsal del diario La Nación en Italia, Elisabetta Piqué, encabezó un artículo con el siguiente título: Identikit del nuevo Pontífice: Un pastor, un político y un manager. Más allá del carácter premonitorio de su análisis, pues parece la clara descripción de un jesuita, y solo había un jesuita entre los cardenales electores, que a la postre resultaría elegido Papa, es interesante remarcar que por primera vez en veinte siglos, dentro de la Iglesia Católica se pensaba en la necesidad de que quien la dirigiera tuviera condiciones de manager, de gestor. No es casual que los cardenales electores definieran un perfil. Basta recordar la rapidez con que en marzo de 1939 eligieron un diplomático, Pío XII, para enfrentar los problemas que anunciaba la situación previa a la segunda guerra mundial, que estalló en septiembre de ese mismo año. ¿Será necesario que transcurran los once siglos que faltan para completar los dos mil años de vida para que la Universidad como organización comprenda que necesita gestores? Es mi intención reflejar en este trabajo qué es lo que un gestor puede ofrecer a la universidad argentina. LA UNIVERSIDAD Y SUS OBJETIVOS Está claro que los objetivos de la Universidad han cambiado desde la época en que formaba elites hasta la actualidad, en que debe generar trabajadores del conocimiento. Esto supone mejorar los niveles de eficacia y eficiencia de las universidades, especialmente en lo que se refiere a la educación pública, que es la que debe asegurar una educación de calidad para cumplir con la contribución que la sociedad espera de ella y facilitar la igualdad de oportunidades en el acceso a la educación superior. Es claro que pasar de formar elites a trabajadores del conocimiento supone trabajar con un número creciente de alumnos. Dicha mejora implica la solución de problemas al interior de las instituciones universitarias, pero también resolver situaciones del sistema educativo que se dan fuera de la universidad. El presente trabajo establece un análisis comparativo de la forma en que una institución de nivel superior logró mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia, analiza algunos de los problemas del sistema educativo e intenta definir líneas de acción para encarar la solución de los mismos. EL PAPEL DE LA UNIVERSIDAD La universidad argentina tiene, dentro del escenario que se vislumbra
en la sociedad poscapitalista, un papel realmente trascendente: formar a
los trabajadores del conocimiento y generar conocimiento. Estos
objetivos difieren bastante del que se planteaba años atrás, que
básicamente se reducía a formar elites. Si la misión cambia, la organización debe adaptarse. Por lo pronto, el conocimiento a generar debe tender a ser especializado, y la cantidad de profesionales formados debe ser cada vez mayor. LA FUNCIÓN DE LA GESTIÓN Ante los nuevos objetivos, que incluyen la necesidad de formar un número creciente de profesionales, surge la pregunta: ¿Tenemos recursos suficientes para encarar la tarea? Para intentar contestar el interrogante, es conveniente observar algunos indicadores de la inversión en educación superior universitaria pública que se realiza en nuestro país, intentando comprender si la distribución del presupuesto es eficiente, si puede mejorarse, y, sobre todo, qué razones explican las grandes diferencias que existen entre distintas universidades. Para ello, presentaré cuadros que reflejan la situación presupuestaria para los últimos años, tomando como fuente la publicación anual de la Secretaría de Políticas Universitarias y, estableciendo una comparación entre el nivel general del sistema, con la Universidad Nacional de La Matanza, que tiene los mejores indicadores en lo que hace a eficiencia, y otra universidad pública, la Universidad Nacional de Cuyo, que tiene un número de alumnos cercano al de La Matanza. PRINCIPALES VARIABLES DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES MÁS REPRESENTATIVAS Fuente: Secretaría de Políticas Universitarias, Anuario de Estadísticas Universitarias - Argentina 2010, Buenos Aires: Ministerio de Educación, 2012.
Del análisis de los cuadros, se puede advertir que el presupuesto por alumno de la Universidad Nacional de La Matanza es de aproximadamente la mitad que el correspondiente al conjunto del sistema, y de alrededor de un tercio de la Universidad Nacional de Cuyo. Por supuesto que es posible pensar que la explicación puede encontrarse en un nivel de calidad diferente, pero si atendemos al hecho de que la UNLaM duplica la cantidad de dedicaciones exclusivas del promedio del sistema, ese planteo pierde consistencia. El análisis de las cantidades de personal no docente, muestra que ese es uno de los principales factores que explican la mayor eficiencia relativa de la UNLaM. El reducido número de empleados administrativos (muy claramente el más bajo del sistema), va acompañado por una excelente calidad de atención al alumnado, teniendo certificada Norma ISO 9001:2008 en la Dirección de Atención de Alumnos, en la Dirección de Biblioteca, y en estos días se está presentando la certificación de la Dirección de Actas. Tal como vimos, tenemos una experiencia en Argentina con un formato organizativo y una permanente preocupación por la eficiencia como forma de asegurar las condiciones para que los académicos desarrollen su actividad con eficiencia. Sin embargo, a la hora de distribuir el presupuesto, se insiste en asignar partidas en función de la cantidad de empleados, sin considerar indicadores de productividad. LA EXPLICACIÓN: LA GESTIÓN Y LA ESTRUCTURA La UNLaM adoptó en su Estatuto una estructura departamental, pero en su artículo 12, existe una aclaración que demuestra que no es una departamental pura: las carreras dependen de los departamentos. Más allá de la aclaración, que la sitúa más cerca de una estructura por facultades, el secreto de la eficiencia organizativa se encuentra en una fuerte centralización de las funciones administrativas y de apoyo, y una igualmente fuerte descentralización de las funciones de docencia, investigación y extensión. Es importante hacer notar que las estrategias de centralización administrativa y descentralización académica son posibles tanto en una organización por facultades como en una estructura departamental. Se incluyen organigramas de ambas variantes, en las que pueden apreciarse el formato común a nivel del núcleo estratégico de la organización y del estado mayor de la misma, el cual, a diferencia de lo que sucede en las estructuras de otras organizaciones, controla prácticamente todas las funciones administrativas y de apoyo.
ESTRUCTURA ADHOCRÁTICO-ACADÉMICA: CENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA Y DESCENTRALIZACIÓN ACADÉMICA Desde el punto de vista técnico-organizacional, el esquema no encaja en ninguna de las configuraciones estructurales enunciadas por Henry Mintzberg, aún cuando guarda algunos puntos de contacto con lo enunciado en la estructura divisional y la burocracia profesional. Cabe aclarar que la denominación adhocrático-académica para el tipo de estructura se refiere a lo específico del caso, y no guarda relación alguna con la configuración denominada adhocracia por Henry Mintzberg. El citado autor caracteriza la adhocracia por la impronta creativa de las soluciones que dentro de ese tipo organizacional se diseñan, lo cual desde mi punto de vista es una concepción errónea. En este trabajo, cuando hago mención a una estructura adhocrática me refiero a que su diseño obedece específicamente a un tipo organizacional bien definido: la universidad. En el caso de una estructura divisional, las gerencias divisionales manejan negocios habitualmente distintos entre sí, sea por las características del mismo, por el mercado para el que trabaja, o por el lugar en que opera. Las divisiones guardan analogía con las facultades o departamentos en lo relacionado a la especialización que manejan. Sin embargo, en el esquema organizacional propuesto, carecen del manejo de todos los aspectos administrativos y de apoyo, que en la organización adhocrático-académica se llevan a cabo en las Secretarias del Rectorado. El llamado cuartel general o estado mayor, en una estructura divisional, tiene como función la fijación de la política corporativa. Está compuesto por la presidencia y una serie de vicepresidencias. En una estructura adhocrático-académica el estado mayor está integrado por representantes de los distintos estamentos organizacionales, y hay mayor participación de la línea media (los decanos) en la definición de las estrategias que en una estructura divisional, pero las secretarías concentran prácticamente todas las funciones administrativas y de apoyo, quedando a las facultades exclusivamente el manejo académico de sus docentes y carreras, dejando de constituirse en un estado mayor clásico. Esa centralización de tareas administrativas y de apoyo permite lograr eficiencia con un número de empleados sensiblemente menor a la variante en la que cada facultad atiende esas tareas y la posibilidad adicional de lograr una gestión profesional especializada. Lo antedicho implica el manejo de los aspectos administrativos y de apoyo con personas dotadas de formación gerencial especializada, y los aspectos académicos también con especialistas. También se incrementa la productividad a partir de la asignación centralizada de aulas, ya que en el sistema por facultades es corriente observar que una unidad no tiene aulas suficientes para desarrollar sus cursos, mientras otra tiene salones ociosos. Asimismo, resulta ventajosa la asignación que relaciona el tamaño de aulas con la cantidad de alumnos, que en el caso del manejo por facultades solo puede hacerse al interior de la unidad. Por la particular conformación de los máximos órganos de conducción de la universidad, aparecen conformando los consejos superiores el rector, los decanos, pero también representantes de los profesores, no docentes, alumnos e incluso miembros de la comunidad. En cuanto abandonamos el núcleo estratégico, que tal como vimos incorpora sectores de línea media e incluso de núcleo operativo, aparece a nivel de las facultades o de los departamentos una estructura burocrático-profesional, con claro predominio del núcleo operativo que tiene una importancia determinante en el desempeño de la organización, con una descentralización a ese nivel sin precedentes, comparando con lo que ocurre en otros tipos de organizaciones. En todos los casos citados, el nivel de estandarización se basa en la formación que han recibido fuera de la organización en la que se desempeñan. Por la característica de su formación, suelen tener mayor subordinación a sus normas profesionales que a los objetivos organizacionales. De cualquier forma, los objetivos organizacionales suelen ser coincidentes, en líneas generales, con las normas profesionales. No hay otra forma organizativa en la que quienes la integran trabajen alternativamente en distintos niveles estratégicos, tácticos y operativos. El rector, los secretarios y decanos son también profesores, y en tanto actúan en esa condición, trabajan a nivel operativo, y se verifican esquemas de dependencia en las que alguien es a la vez jefe y subordinado de otra persona. El rector, por ejemplo, es la máxima autoridad no colegiada, pero en su función de profesor depende del decano de la facultad o del director del departamento en la que dicta sus clases. Además, es controlado por los secretarios departamentales e incluso por los directores de carrera. Y en algún momento de su carrera, cuando termina su mandato, vuelve a desarrollar exclusivamente tareas docentes y de investigación. Lo mismo sucede con las distintas autoridades. No existe otro tipo organizacional en el que dicha situación se plantee con habitualidad sin producir confusión entre los miembros de la organización involucrados. EXPERIENCIAS DE FORMACIÓN MASIVA DE PROFESIONALES Para decirlo claramente, con los recursos que se utilizan para financiar el sistema universitario público, que tiene alrededor de 1.300.000 alumnos, podríamos formar a 2.600.000, con mayor nivel de calidad. Duplicar el número de alumnos con la misma inversión, es un objetivo que, prima facie, parece difícil de alcanzar. Desde el punto de vista de los costos, hemos visto que el planteo es razonable, en la medida que se operen los cambios organizativos necesarios, para lo cual es fundamental vincular la asignación presupuestaria a criterios de productividad, a partir de la consideración de indicadores claros y precisos que permitan premiar a las instituciones que hagan un mejor aprovechamiento de los recursos para formar profesionales, generar actividades de investigación y de extensión. Pero, a pesar de que es habitual que se sostenga que el principal escollo para mejorar el rendimiento de los estudiantes universitarios es la escasez de presupuesto, hay otros factores que son aún más importantes que el tema económico-financiero. El principal factor que impide un crecimiento sustancial del número de graduados universitarios es la deficiente formación con que llegan a la instancia universitaria una muy importante cantidad de aspirantes a la formación superior. Analicemos, por ejemplo, el caso del país que en los últimos años ha
incrementado en mayor medida sus graduados universitarios: China. - Ser el país con mayor cantidad de profesionales en el mundo, superando incluso a los EEUU. - Colocar varias de sus universidades entre las diez mejores de los rankings más renombrados. EL NÚMERO DE GRADUADOS Anualmente, más de diez millones de jóvenes chinos se presentan a rendir el examen de ingreso universitario y unos ocho millones se gradúan en las más de 2.400 universidades del sistema. Para lograr semejante desempeño, los jóvenes chinos, sometidos a una educación meritocrática y exigente desde sus primeros pasos en la escuela, se esfuerzan preparándose durante años para afrontar, primero el examen de ingreso, y luego la etapa universitaria. Y no solo ellos tienen la convicción de que la formación profesional es el mejor factor de progreso económico y social. También sus padres lo creen. Si hacemos la comparación, vemos que nuestra realidad muestra la ausencia de meritocracia y exigencia en la formación preuniversitaria de gran cantidad de jóvenes, y tanto ellos como sus padres, en una importante proporción, no creen que la formación sea la llave del ascenso económico y social. LAS UNIVERSIDADES DE ELITE EN CHINA Es muy importante considerar que existe un pequeño número de universidades de elite, que selecciona alumnos excepcionales, y un gran número de instituciones cuyas exigencias son menores, pero que brindan una buena formación profesional. Esto es algo que se repite en todos los países desarrollados, pero no en nuestro país, por lo menos en proporción equivalente. Uno de los aspectos más importantes del desarrollo de las universidades en China es la búsqueda de la excelencia en unos pocos centros educativos. Un objetivo prioritario es ubicar una decena de universidades chinas entre las mejores del mundo. Algunas universidades deben liderar el camino a la excelencia educativa. Existen dos planes que marcan el rumbo de las universidades: el Proyecto 211, comenzado en 1995 para desarrollar disciplinas clave para el país en 100 universidades, y el Proyecto 985, que se propone desarrollar 10 universidades de clase mundial. Las primeras universidades incluidas en el Proyecto 985 son las que están consideradas como las mejores del país: las de Pekín, Fudan, la de Nanjing, la de Shanghai Jiao Tong, la de Tsinghua, la de Ciencia y Tecnología, la de Xian Jiao Tong, la de Zhejiang y el Instituto de Tecnología de Harbin, . Las autoridades chinas quieren pasar de la cantidad, que ha aumentado de forma espectacular en las últimas décadas, a la calidad. Con la intención de conocer la brecha entre las universidades chinas de las mejores del mundo, elaboraron en el año 2003 el Ranking Académico de Universidades del Mundo (ARWU) en la Universidad de Shanghai Jiao Tong, que se ha convertido en una de las clasificaciones más reconocidas. Las autoridades chinas tienen como objetivo que algunas de sus universidades se encuentren entre las mejores del mundo, y generen un efecto de imitación en las otras. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Nuevos valores serán necesarios para emprender el cambio. La excelencia no podrá seguir siendo la consecuencia de una educación darwiniana. Nuestra sociedad no puede seguir tolerando niveles de eficacia del orden del 20 %. Este dato es claro. La universidad pública argentina en su conjunto, ostenta índices cercanos al citado 20 % de graduados respecto de quienes iniciaron estudios. Y en algunas carreras, ese índice es aún menor. Esto la transforma en el conjunto de organizaciones más ineficaz del planeta. Ninguna organización, de ningún tipo, con cualquier objetivo, puede permitirse semejante número de fracasos. Las organizaciones están diseñadas con un propósito explícito, y en este caso, que alrededor 80 alumnos de cada 100 que comienzan una carrera universitaria no la concluyan, es un fracaso. La sociedad argentina en general, hace un esfuerzo para que una reducida porción de la misma llegue a formarse como profesional. Y se gasta una masa enorme de recursos para intentar formar a estudiantes que no llegan a completar sus estudios. Permanentemente se trabaja en programas para intentar incrementar la retención de alumnos, en muchos casos en forma infructuosa. Doy fe, porque trabajo como docente y directivo en una universidad pública, que se realizan ingentes esfuerzos en ese sentido, y que los resultados, en muchos casos positivos, no guardan relación con esos esfuerzos. Eso me lleva a un tema del cual se habla, pero sobre el cual no se actúa. Todos sabemos que buena parte de los fracasos en la universidad se generan en la deficiente formación recibida en las etapas anteriores. Las escuelas primaria y secundaria públicas han perdido calidad. El intento de ganar en nivel de inclusión, o mejor dicho la particular forma de entender la idea de inclusión que predomina en la educación argentina, ha repercutido negativamente en el nivel de calidad. La escuela no debería tener como objetivo principal contener, sino formar, educar, proporcionar conocimiento. Y si hay algo que los argentinos deberíamos tener claro es que no podemos hablar de inclusión social si no brindamos a esos jóvenes una educación de calidad. A pesar de que sirvan con fines políticos, las estadísticas muestran alumnos que concurren a escuelas primarias y secundarias dando la sensación de un grado de “inclusión” que resulta ser mentiroso. Hacer honor a un real grado de inclusión implicaría dotar a esos jóvenes de una educación de calidad. Lograrlo no es sencillo. Hay múltiples escollos a vencer. Es probable que el planteo suene políticamente incorrecto, pero la primera etapa para resolver un problema no pasa por evaluar las soluciones a partir de que se consideren aceptables en función de los compromisos existentes, sino que sean correctas en su esencia. Luego nos ocuparemos de lo necesario para transformarlas en aceptables. Los problemas no se resuelven comenzando por considerar los compromisos que condicionan su solución. Si comenzamos el análisis teniéndolos en cuenta, garantizamos la continuidad del problema. ALGUNAS IDEAS Lejos de mi ánimo el intento de desarrollar una teoría acerca de cómo remover las causas del fracaso de nuestro actual sistema público de educación primario y secundario, tema que debería formar parte de esfuerzos de investigación en nuestras universidades, pero se me ocurre que hay algunos aspectos que se pueden plantear desde el sentido común: - El problema es de índole estratégica, no se resuelve enseñando pedagogía. Debe necesariamente partir de la definición de valores que permitan que las estrategias que se desarrollen tengan consistencia. La cultura de esfuerzo, la confianza en la educación como vehículo de ascenso social y económico, el respeto por la autoridad del docente y por su papel en la sociedad, fueron valores preeminentes y generalmente aceptados en esa escuela pública exitosa que fue factor decisivo en la generación de una clase media única en América Latina. Hoy esos valores han perdido aceptación en nuestra sociedad, y no han sido reemplazados por otros. Revalidarlos o reemplazarlos es la primera tarea a acometer. Hay un valor que alguien podría apuntar, existía y existe actualmente: la igualdad de oportunidades. Sólo que el concepto tenía distintos significados hace cuarenta años y hoy. Se entendía la igualdad de oportunidades en educación como la posibilidad de acceder a un buen colegio secundario, y/o a la universidad, a partir de presentarse a rendir un examen exigente que daba cuenta que el candidato tenía el manejo de los conocimientos que había adquirido en el nivel anterior. Como la educación pública y gratuita en todos sus niveles era, en general, de mayor calidad que la recientemente nacida educación privada, quienes habían disfrutado de ella estaban en mejores condiciones de superar esos exámenes. ¿Y quienes cursaban en las instituciones educativas públicas? La mayoría de los jóvenes de cualquier clase y condición socioeconómica. Todos estaban en condiciones equivalentes, y las mayores diferencias eran generadas en el grado de esfuerzo que cada uno había realizado, más allá de las lógicas diferencias naturales que siempre existen y existirán entre distintas personas. Eso es lo que se consideraba igualdad de oportunidades, la posibilidad de acceder a una educación de calidad sin que las diferencias socioeconómicas fueran el único factor determinante. En la actualidad, por lo menos para una importante cantidad de personas, pero lo que es más significativo, para una importante cantidad de educadores, la igualdad de oportunidades se entiende como la posibilidad de acceso sin necesidad de comprobar conocimientos anteriores. Es ahí donde nace la incongruencia entre igualdad de oportunidades y educación de calidad, en una concepción incorrecta de lo que significa aquel concepto. Si damos por bueno lo que debió ser aprendido en el nivel anterior, cuando sabemos que esto no es real, condenamos al fracaso a quienes se ilusionan con la posibilidad que se le presenta. Esto sucede de forma distinta en los cambios de nivel primario a secundario y de secundario a universitario. El nivel secundario absorbe la falta de calidad del primario, porque a su vez ha resignado nivel. La universidad, en cambio, ajusta el problema con la tasa de fracaso, pero para no hacerla explícita, y sobre todo para que no se la acuse de no brindar oportunidades, permite (en muchos casos) el ingreso irrestricto, y utiliza el desaliento de los jóvenes que pronto comprenden que no estaban en condiciones de encarar seriamente esta etapa para mantener un cierto nivel de calidad en los profesionales que forma. Este es uno de los principales motivos de la brutal ineficacia del sistema universitario. - Es habitual que se promueva en nuestro sistema educativo un concepto que se presenta como “educación para la igualdad”. El real sentido de la educación debe ser promover que cada persona desarrolle al máximo sus potencialidades. Al intentar generar igualdad a través de la educación, lo que se hace es, justamente, hacerlo, pero hacia abajo. El objetivo de una educación de calidad debe ser brindar los instrumentos que garanticen a las personas un piso mínimo que le permita vivir dignamente. En los países desarrollados ese piso es suficientemente alto para permitir ese digno nivel de vida al que aludíamos. - Para mejorar la educación en general, comenzaría por capacitar a los directores de escuela, ya que más allá de la mediocridad generalizada, las instituciones con buenos directivos producen mejores resultados. - Es fundamental terminar con una idea institucionalizada entre muchos docentes, que sostienen que, dado que el conocimiento se encuentra en bases de datos, lo que importa es saber cómo acceder a ellas y cómo manejarlos. En las bases de datos, en los libros, hay información contenida. El conocimiento es patrimonio de las personas. Por lo tanto, en la sociedad del conocimiento, el centro no es la computadora, sus programas o las bases de datos. El centro es la persona. Ninguna persona “maneja” conocimientos que no ha internalizado. - Hay que terminar con la idea de que aquellos docentes que se capacitan y desarrollan adecuadamente sus tareas tengan los mismos incentivos que aquellos que no lo hacen. Este simple enunciado, que es capaz por sí solo de desatar un conflicto gremial de impredecibles efectos, debiera hacernos reflexionar sobre el importantísimo papel que las instituciones gremiales debieran ocupar en el mejoramiento de la educación pública, a partir de la contribución que deberían hacer a la capacitación de sus afiliados. Está claro que intentar resolver en la universidad lo que arruinaron las etapas anteriores es ineficiente, y, lo que es peor, imposible. Pero la universidad puede prestar una colaboración inestimable a las autoridades que decidan encarar el esfuerzo. - A propósito de las autoridades, no sirve que se ocupen de describir el problema, y comentar que nuestra sociedad ha extraviado el rumbo del sistema de valores enunciados: ellos deben liderar la creación o recreación de esos valores. Esa es su tarea, no la descripción nostálgica de un pasado mejor. Pero para que puedan efectivamente llevar a cabo semejante tarea, hay replanteos organizativos que se deben encarar. La descentralización que alguna vez se llevó a cabo debe revertirse. El Ministerio de Educación debe presidir el esfuerzo. Nunca lo lograremos si cada jurisdicción encara los problemas con su propio criterio y plan. La coherencia y el liderazgo son imprescindibles. Llegará más adelante la posibilidad de la descentralización, pero el grado de crisis que tenemos ante nosotros, exige una conducción centralizada del esfuerzo y un plan maestro al que deberán adaptarse las jurisdicciones. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero si lo hacemos, podremos ver que en muy poco tiempo habremos removido las principales causas del fracaso en la universidad, sin que esto suponga que la universidad no deba hacer nada. Por el contrario, deberá ponerse a trabajar en los temas que realmente le competen. Pero será a partir de haber eliminado una buena parte de la ineficacia que actualmente exhibe el sistema universitario. Debe quedar claro que me refiero a la ineficacia del sistema público como un drama, porque se financia con recursos que aportan en muy buena medida los pobres que viven en nuestro país, aquellos que muchas veces no pueden acceder a los beneficios de esa educación que sostienen con su esfuerzo y con el pago de sus impuestos. - Por último, sin que esto signifique que esta enumeración es taxativa, el Estado debe diseñar políticas estratégicas para generar un desarrollo económico y social que absorba la masa de profesionales bien entrenados que genere el sistema universitario, pues de lo contrario sólo estaremos financiando la formación de excelentes profesionales que terminarán desarrollándose en otros países. El efecto de formar más y mejores profesionales no genera en forma automática desarrollo, como ya hemos comprobado en nuestro país. Es necesario que ese logro se enmarque en un plan estratégico que aproveche esos recursos humanos y les brinde posibilidades ciertas de desarrollo profesional y personal. UNIVERSIDAD PÚBLICA Y EFICIENCIA Ni el capital, ni la tecnología pueden reemplazar al trabajador del conocimiento. Por el contrario, el incremento de esos factores de producción genera una mayor necesidad de analistas simbólicos altamente especializados, para utilizar una expresión de Robert Reich. La universidad es la institución que tiene mejores condiciones para encarar el reto de formar a esa enorme masa de especialistas que será necesario emplear en el futuro cercano. Tal como acabamos de ver, el primer objetivo es lograr mejorar la eficacia de la universidad, y buena parte de la solución está fuera de la universidad, aún cuando dentro del sistema educativo. Una vez logrado ese primer paso tendiente a mejorar la calidad de los ingresantes para lograr un mayor número de egresados, deberemos acometer la tarea de continuar la mejora incrementando la eficiencia y la productividad, esto es logrando con los mismos recursos mejores resultados. Esos mismos recursos serán mayores, en forma relativa, dado que se aplicarán a capacitar alumnos que tendrán una mejor tasa de graduación. Será ese el momento en que quienes tenemos responsabilidad en la conducción de una institución universitaria nos preguntemos qué es lo que podemos hacer para mejorar nuestra contribución en aras de lograr capacitar cada vez a mayor cantidad de gente con un nivel de calidad también mayor. Pero para inducir ese comportamiento será necesaria una acción clara y decidida por parte de las autoridades gubernamentales a partir de las asignaciones presupuestarias. La distribución presupuestaria que se realiza de la masa de dinero destinada a las universidades públicas se encuentra presa de una lógica definida: se asigna mayor cantidad de dinero a aquellas universidades que mayor cantidad de personal tienen. El razonamiento parece lógico, pero si analizamos medidas de productividad, tales como costo por graduado, costo por alumno, cantidad de empleados administrativos por alumno, podremos ver que hay desniveles muy importantes. En algunos casos, hay entidades que cuadruplican el costo por graduado e incluso por alumno respecto de otras. En la medida que no se comience a tener en cuenta la eficiencia de cada entidad a la hora de asignarle presupuesto, las universidades no encontrarán incentivo alguno para mejorar sus rendimientos, y la sociedad toda continuará realizando un esfuerzo desmedido por su principal fuente de movilidad social: la educación superior universitaria. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Drucker, Peter. 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Gestión Universitaria http://www.gestuniv.com.ar |
Vol.:05 |
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Recibido el: 21-02-2013 ; Aprobado el: 28-02-2013 |
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URL http://www.gestuniv.com.ar/gu_14/v5n2a1.htm |
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