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Temas de gestión: el planeamiento y la estrategia

Resumen

Este trabajo tiene como objetivo definir conceptos generales sobre Planeamiento y Estrategia que sirvan de base para futuros desarrollos sobre dichos temas en el plano de la Educación Superior

Management topics:  planning and strategy

Abstract

This paper aims to define general concepts of Planning and Strategy as a basis for future developments on these issues at a Higher Education level.

El planeamiento

Prospectiva

En un intento por anticipar el conocimiento del futuro, el hombre ha recurrido a tres tipos de esquemas de predicción.

1. Esquemas mágicos: son los que han utilizado los adivinos, los profetas, y se han basado en las consecuencias supuestas de la magia.

2. Esquemas intuitivos: basados en supuestos no formulados, que se apoyan en la experiencia de quienes los manejan.

3. Esquemas racionales: que derivan de una cierta secuencia mental consciente.

Definición de prospectiva

La acción prospectiva consiste en establecer un sistema de previsión. Esto significa la definición de una cantidad de escenarios posibles, cada uno de los cuales debería asociarse con una cierta probabilidad de ocurrencia.

Pero no es ésta la actitud natural del hombre. La historia del género humano está más ligada a la acción de predecir que a la de prevenir.

Estas predicciones tienen, por lo general, un trasfondo de relaciones de causalidad que muchas veces no advertimos.

Contribuyen a conformar dichas relaciones nuestro sistema de valores y nuestras experiencias de vida, lo cual incide en la forma en que percibimos y comprendemos los fenómenos y la forma en que los relacionamos con las condiciones contextuales.

Nuestra cultura influye decisivamente tanto positivamente como en un aspecto negativo en nuestra percepción de los acontecimientos; si por un lado nos facilita una gran cantidad de adaptaciones funcionales, por otro nos genera orientaciones que dificultan la asimilación de impresiones sensoriales.

Otro factor de distorsión de nuestro proceso perceptivo se relaciona con el carácter instantáneo del mismo, en tanto que el futuro es un conjunto de posibilidades. Sin embargo es habitual que mantengamos una visión estática de fenómenos que son dinámicos, lo que altera nuestra percepción de la realidad.

Pero nuestra memoria no funciona aislada, sino que es capaz de reconstruir sucesiones de hechos.

Grey Walter, en su libro The Living Brain, sostiene que la memoria no es un lugar, sino un proceso de acumulación progresiva.

Tipología de la prospectiva

Debemos intentar descubrir los dinamismos que ocasionan los ritmos de los acontecimientos para poder vencer las naturales dificultades que existen al encarar el proceso prospectivo.

Para el hombre primitivo, los sucesos sólo podían expresar un hecho ya conocido, cuya posible consecuencia reflejaba la repetición de otro ya acaecido. Esto tiene un contenido mágico, lo que explica por qué la adivinación constituyó la primera aproximación a la prospectiva.

El segundo estadio coincide con la elaboración de cadenas causales simples, contemplando límites relativamente estrechos, que es la forma de prospectiva más habitual del común de los seres humanos.

El paso siguiente en orden creciente es la construcción de cadenas causales elaboradas a partir de una determinada ley evolutiva.

Pero las leyes evolutivas generan la tentación de proyectar el pasado por medio de la extrapolación de algunas variables históricas.

Resolver este inconveniente implica elevar la jerarquía prospectiva pasando de las cadenas a las redes de causalidad, ya que no existe una relación lineal y permanente de causa a efecto, sino una interrelación compleja. Se puede afirmar que un acontecimiento tiene un sentido diferente de acuerdo con las circunstancias contextuales.

Las estructuras prospectivas deben apoyarse en una concepción fenomenológica global del instante, del objeto, del suceso y del proceso.

En otras palabras, se debe comprender la percepción de los niveles fenomenológicos y de las relaciones que los unen, la construcción de los sistemas estructurales complejos, y la concepción de una dinámica y de las relaciones existentes entre las estructuras y las funciones.

La flexibilidad de los planes

Hasta no demasiado tiempo atrás, la componente probabilística asociada con las previsiones efectuadas era desconocida, motivo por el cual los planes tenían una connotación de rigidez que los tornaba inútiles ante cualquier desvío significativo.

Como tendremos oportunidad de analizar más adelante, ya no podemos utilizar la acción prospectiva para la elaboración de planes rígidos.

Toda previsión tiene por objeto la descripción imaginada de una situación futura a la que se llega a partir de una situación estática inicial, pero los pasos para acceder a aquélla, e incluso esa misma situación ideal futura, son susceptibles de las modificaciones que los cambios en las múltiples variables que las sustentan pueden provocar, ya que no existen relaciones lineales y deterministas de causa a efecto sino un conjunto de interrelaciones de diverso grado de complejidad.

Tipología de las variaciones

A efectos de comprender las distintas formas que adoptan los cambios, es útil recordar una clasificación presentada por J. D’Hoeraene e Y. Ledoux [1]:

1. La variación lineal, que puede percibirse aislando una parte de un cierto sistema, generalmente para proceder a estudiarla, o en ciertas y particulares condiciones.

2. Variación periódica, que aparece como combinación de variables que cambian con una cierta periodicidad.

3. Variación logística, que normalmente se presenta como una parte de una variación de orden periódico y superior.

4. La variación de tipo exponencial, que refleja procesos de tipo explosivo.

5. Variación aleatoria, que es generada por una perturbación no esperada en las variables que conforman un determinado fenómeno.

Como dice Charles Francois[2], “la diferencia esencial entre el proceso dinámicamente estable y la explosión es que el primero es la forma de evolución de un sistema coherente, mientras que el segundo es la expresión de una inestabilidad fundamental, antinómica con respecto al establecimiento o al mantenimiento de la coherencia sistémica”.

De cualquier forma, es posible determinar en una serie cronológica, una tendencia en la que coexisten distintos tipos de variaciones, siendo posible asignar características diversas a fluctuaciones similares de acuerdo con la perspectiva temporal de observación.

Si bien los cambios profundos son precedidos en general por un dilatado período durante el cual se entrelazan los efectos de una enorme cantidad y variedad de acciones generadoras, en ocasiones, pequeñas modificaciones pueden desencadenar profundos cambios, pero no actúan en forma aislada, sino como un detonante de un conjunto de situaciones previas, y muchas veces de mayor trascendencia que la acción generadora.

El factor ignorado

Una de las situaciones que habitualmente rodean la aparición de un fenómeno nuevo es que los individuos en general no perciben fácilmente el mismo, y menos aún las consecuencias que acarrea.

En lo que hace al estilo de planeamiento, hubo un largo período de crecimiento en los mercados a partir de la finalización de la Segunda Guerra Mundial, el que culminó hacia los años setenta, pero que persistió durante un tiempo hasta que los planificadores y empresarios no sólo percibieron los cambios, sino que comprendieron la dimensión y características de los mismos.

Es fundamental establecer una jerarquía de las distintas causas que confluyen a generar un cierto fenómeno, ya que el mismo es siempre la resultante del encuentro de numerosas cadenas de series causales.    

Esa jerarquía difiere en cada caso de acuerdo con la significación que cada factor tenga, ya que ciertos fenómenos pueden dimensionarse a nivel macro, pero se hace imposible pronosticarlos en lo que hace a los efectos que sobre los individuos como tales tiene. En ese caso, podemos decir que lo micro es, respecto de lo macro, terreno del azar.

Planificación prospectiva

La planificación prospectiva consiste en:

A. Ubicarse en una situación futura deseada, por medio de un acto de anticipación.

B.  Reflexionar desde esa situación futura deseada hacia el presente para detectar los cambios a realizar necesarios para lograr ese futuro.

Cabe aclarar que la prospectiva como actitud:

1. No intenta adivinar el futuro, sino construirlo.

2. No pronostica, sino que reflexiona acerca del futuro para intentar su construcción.

3. No sólo es posible, sino que lo es en mayor grado que otras metodologías.

La metodología prospectiva consta de:

• Actitud prospectiva: qué desea lograrse del futuro, y cuál es la interacción entre las variables que lo conforman y caracterizan.

• Reflexión prospectiva: consiste en la exégesis del presente desde una perspectiva futura, identificando los problemas, los factores críticos, etcétera.

• Programación prospectiva: referida a la estructuración organizada de la acción en el tiempo con el objeto de lograr los fines perseguidos. Implica la aproximación a los problemas desde el estado final al inicial, por medio del pensamiento regresivo.

El planeamiento

Característica y tipos de planeamiento

Peter Drucker [3] dice que planificar es “encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes”. Luego agrega que el planeamiento no es un “manojo de técnicas”, ni un ejercicio de cuantificación, ni siquiera un pronóstico, sino que es necesario precisamente porque no podemos pronosticar con certeza.

Drucker aclara que no habla de decisiones futuras, ya que las decisiones sólo existen en el presente, y que el planeamiento no constituye un intento de minimizar o eliminar el riesgo, en la medida que asumir riesgos constituye la esencia de la actividad económica. La tarea del administrador consiste en preparar a la empresa para enfrentar exitosamente esos riesgos.

Clasificación del planeamiento

La clasificación más corriente divide al planeamiento en estratégico, táctico y operativo.

Planeamiento estratégico: el término estrategia deriva de la palabra griega “strategos” cuyo significado es jefe del ejército, general, líder. Dicha acepción derivó hacia “la acción de planear la destrucción del enemigo por el efectivo uso de los recursos”. Toda organización posee una posición que se ocupa de analizar las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio en que la misma desarrolla su accionar y confrontarlas con las fortalezas y debilidades que tiene la empresa. Dichas fortalezas y debilidades derivan de los recursos utilizados o de la tecnología, en sus dos diferentes tipos:

• La tecnología de procesos, que se ocupa de transformar materias primas y materiales en productos.

• La tecnología de gestión, que es la capacidad de administrar los recursos para obtener los productos o servicios deseados en forma eficiente.

Durante años se asoció el planeamiento estratégico con el largo plazo, el táctico con el mediano, y el operativo con el corto.

    Pero en este sentido hay dos observaciones a tener en cuenta:

• No todas las organizaciones pueden analizar la dimensión temporal de la misma forma, habida cuenta de las diferencias en los ciclos operativos. Es así que una empresa que fabrica bebidas alcohólicas añejadas no es equivalente en su forma de operar y de dimensionar el planeamiento a una empresa comercial de productos de consumo masivo de alta rotación.

• Hay decisiones que aun cuando afecten el largo plazo, no pueden denominarse estratégicas. Deben además tomarse en cuenta la jerarquía de los fines y la cantidad de fines afectados.

El horizonte de planeamiento se refiere al alcance en el tiempo de las decisiones presentes. Siguiendo con el razonamiento anterior, la unidad temporal debe ser propia de cada empresa, debiendo depender de su ciclo de gestión, que es el tiempo que tarda en promedio para comprar los recursos, transformarlos, venderlos, cobrarlos y volver a comprarlos.

El alcance considera las actividades de una organización alcanzadas por el plan.     

La jerarquía de los fines nos muestra la posición de los objetivos en la cadena de medios a fines.

El planeamiento parte del proceso político donde se especifican los propósitos que aúnan a los distintos integrantes de la organización, lo que ésta busca alcanzar y los recursos comprometidos.

Los planes son regulaciones secundarias que condicionan en forma coercitiva la acción de los miembros de la organización.

El planeamiento estratégico consiste en la definición de los planes de acción de las diferentes unidades de conducción. Se refiere al aprovechamiento de las oportunidades que presenta el entorno, la conquista o expansión de mercados, el hallazgo de nuevos usos para productos existentes, innovaciones que dan ventajas económicas tales como desarrollo de nuevos productos o mejoras técnicas que cubran nuevas necesidades, mejoras en la productividad, introducción de nuevos equipos o procesos con antelación a la competencia, y el desarrollo de la protección para retardar o impedir la neutralización de la ventaja por la competencia.

Planeamiento táctico: comprende los programas de acción que establecen las metas intermedias, adecuando en tiempo y espacio los medios para su consecución

Planeamiento operativo: consiste en la selección de los procedimientos que mejor convengan para la efectiva aplicación del plan de acción.

La acción de planificar se inicia con un análisis de la posición actual:

• Cuáles son los recursos con que cuenta la organización.

• Qué acciones pueden reforzarlos.

• Cuáles son las fuerzas contra las que debe competir.

Luego se realiza un análisis de los escenarios futuros tratando de identificar los posibles contextos en que deberá actuar la organización en lo que se denomina el horizonte de planeamiento.

Los escenarios se construyen mediante pronósticos de la evolución tecnológica, de la competencia y demás elementos que puedan afectar a la organización.

La proyección inercial supone constantes las actuales políticas y procedimientos que caracterizan a la organización.

La brecha de gestión se establece considerando la diferencia entre el punto de la proyección inercial y aquel al que llegaríamos como consecuencia de la aplicación de una gestión transformadora en el sentido deseado (proyección planeada).

Tipología de la planificación

Russell Ackoff [4], de la Universidad de Pennsylvania, desarrolló una clasificación de la planeación teniendo en cuenta sus orientaciones temporales, las cuales no constituyen tipos generales sociológicos, sino modos de caracterizar ciertos métodos para administrar y planear.

El reactivismo

Los reactivistas son individuos que no se manifiestan conformes con el orden actual de cosas, sino que añoran la forma en que alguna vez estuvieron. Intentan deshacer los cambios relevantes con el objetivo de retornar a la situación anterior. Identifican a la tecnología como la fuente principal de sus desventuras, y ante un problema, buscan la causa, la reprimen o suprimen para que el problema desaparezca. Sus formas organizativas son antiguas, esencialmente autoritarias y paternalistas.

Trabajan con estructuras piramidales clásicas, no obstante lo cual planifican desde los niveles inferiores hacia los superiores, comenzando con la descripción de las principales deficiencias de cada área.

A posteriori, diseñan los proyectos que estiman necesarios para eliminar las causas, considerando costos y beneficios en su análisis.

Los proyectos seleccionados son elevados al nivel superior, que los ajusta, considera las últimas novedades, y a su vez los elevan, repitiéndose el proceso hasta alcanzar la punta de la pirámide.

La metodología de tratamiento de problemas es no sistemática, ya que los encaran en forma aislada.

El inactivismo

Los inactivistas se sienten conformes con el estado actual de las cosas. Ackoff los pinta como individuos que intentan anclarse ante la corriente, tratando de mantener la situación sin cambios.

Reaccionan ante los problemas cuando la crisis es manifiesta, procurando circunscribir su reacción a lo estrictamente imprescindible, ya que piensan que inexorablemente se volverá al equilibrio anterior.

Su filosofía pasa más por eliminar distorsiones que por encontrar las causas. Se manifiestan activos cuando se trata de evitar que se hagan cosas que produzcan modificaciones.

La burocracia y el papeleo no les causan desagrado, valorando más el estar al día por la recopilación obsesiva de datos que la experiencia.

El comité es un instrumento eficaz para sus propósitos, ya que pretenden por su intermedio ocupar mucho tiempo de gran cantidad de personas con la esperanza de que no se verifiquen resultados.

No valoran la creatividad, y su conservadorismo los exime de errores garrafales en lo operativo y táctico, tendiendo a hacer que las organizaciones que dirigen mueran lentamente.

El preactivismo

Quienes integran esta corriente no buscan regresar al pasado o mantenerse en el presente. Confían en un futuro mejor, y para alcanzarlo buscan acelerar el cambio, intentando aprovechar las oportunidades que depare. Ackoff dice que “tratan de navegar con la corriente para instalarse en algún lugar al cual nadie haya llegado, con la intención de instalarse allí y luego cobrar peaje”.

Como los reactivistas, atribuyen el cambio a la evolución tecnológica, pero ven con buena predisposición las modificaciones, dando a cada nueva técnica la categoría de panacea. Son identificados como tecnócratas, y confían más en el experimento que en la experiencia.

Su esquema de planificación se basa en la predicción del futuro y en prepararse para afrontarlo.

Para esta corriente de ideas, el proceso de planificación debe realizarse de “arriba hacia abajo”. Comienza con una predicción del contexto futuro realizada por un consejo de planificación, luego de lo cual los altos ejecutivos preparan un listado de los objetivos de la corporación y formulan una estrategia para toda la organización.

A posteriori, dichos lineamientos son transferidos al nivel inferior, donde deben integrarse los objetivos en programas de desarrollo futuro, para pasar al nivel inferior y repetir el proceso.

El interactivismo

También denominado proactivismo, se diferencia de los anteriores por no intentar el retorno al pasado, la prolongación por tiempo indefinido de la situación actual, ni la aceleración del futuro.

Piensan que el futuro puede ser influido por lo que uno y los demás hacen, que está sujeto a creación, considerando la planificación como el diseño de un futuro deseable y el desarrollo de los métodos necesarios para llegar a él.

Su concepción de la ciencia involucra la búsqueda de similitudes entre cosas aparentemente diferentes, y el arte lo identifican como la búsqueda de diferencias entre cosas aparentemente iguales.

Ante una situación problemática, buscan en primera instancia determinar qué tiene la misma en común con otras enfrentadas anteriormente, es decir en qué medida es de aplicación a la nueva situación algún conocimiento anterior.

Luego, qué parte de la nueva situación es única y requerirá conocimientos que aún no se tienen.

Los tipos de planeamiento

El planeamiento operativo consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son establecidas o impuestas por una autoridad superior. Habitualmente sólo comprende el corto plazo. Los inactivistas se encuentran cómodos en este tipo de actividad.

El planeamiento táctico parte de la elección de medios y metas para perseguir objetivos dados o aceptados por convenio. Es corriente que abarque el mediano plazo, y que sean los reactivistas quienes mejor se adaptan al mecanismo requerido.

El planeamiento estratégico consiste en seleccionar medios, metas y objetivos, en tanto que los ideales son impuestos por un nivel superior. Los plazos comprometidos son más largos, y son los preactivistas los que lo manejan con mayor comodidad.

La planificación normativa requiere la selección de medios, metas, objetivos e ideales, no tiene horizonte temporal definido, y por sus características, son los interactivistas los más aptos para llevarla a cabo.

Desarrollo del planeamiento

James Mc Kinsey [5] enunció cuatro fases en la evolución del planeamiento:

1. Planeamiento financiero: esta primera fase se caracteriza por la propensión a la implantación de presupuestos anuales. Se buscaba ordenar y prever el recurso financiero en el tiempo, con la finalidad de evitar sorpresas que pudieran afectar la liquidez de la empresa. En general, esta fase es ubicada en la década del 50. Dichas técnicas operan en un marco de relativa certeza con proyecciones de ingresos y egresos.

En la realidad, ya en los primeros años de la década del 20, un grupo de directivos comandados por Alfred Sloan habían superado este tipo de herramientas, que utilizaban regularmente, e incluso comenzaban a aplicarlas en una técnica realmente novedosa para la época: la Administración por Objetivos.

2. Pronóstico por extrapolación de tendencias: la segunda fase, el planeamiento basado en el pronóstico, se caracteriza por la extrapolación de tendencias a partir de herramientas matemáticas tales como el ajuste por mínimos cuadrados, las correlaciones, etc. La etapa se caracterizó por la proyección de tendencias obtenidas del análisis de series históricas, asumiéndose que las mencionadas tendencias se mantendrían. Fue útil para una época de mercados crecientes, como fue la que transcurrió entre 1945 y 1970. Con esta época se relaciona la Administración por objetivos, tal vez porque Peter Drucker la presentara en sus escritos de los años 60, pero el autor siempre referenció a la General Motors y a Dupont como las organizaciones precursoras en ese sentido. Mi opinión es que por tratarse la experiencia de la General Motors del primer antecedente de aplicación exitosa de la técnica, corresponde a Alfred Sloan Jr. el crédito por su desarrollo, y a la década del 20 su ubicación temporal.

3. Planeamiento estratégico: cuando en 1971 el presidente de los Estados Unidos Richard Nixon decide abandonar la convertibilidad oro del dólar (35 dólares la onza troy), genera el primer acto de una etapa de turbulencias que señalaron el fin de una época de crecimiento sostenido de los mercados.

La mayor competitividad que los productos americanos tuvieron en el mundo como resultado de la medida incrementaron la lucha por el dominio de los mercados. Luego, la crisis del petróleo de 1973, con la reducción de la oferta de los países de la OPEP, generó un incremento de costos, en primera instancia en los países desarrollados, que provocó una reducción del ritmo de crecimiento a raíz de una caída en el poder adquisitivo y consecuentemente en la demanda. Harry Igor Ansoff [6] dice que la turbulencia se caracteriza por la frecuencia de las discontinuidades, la novedad de las mismas, la impredecibilidad de los acontecimientos y la velocidad con que se producen los cambios. Y atribuye los cambios a una modificación creciente en los mercados comerciales, financieros y laborales y a la aplicación acelerada de la ciencia y la tecnología en la dirección empresaria.

4. La Administración Estratégica: constituye una sistematización y extensión interna de los beneficios de la situación anterior y nos lleva a una implantación evolutiva posterior. Ansoff, que había sostenido la importancia del planeamiento estratégico, pasa a pensar que el mismo ya no constituye una solución para la magnitud de los nuevos problemas, y reniega de su antigua afirmación de que una empresa debe maximizar sus puntos fuertes y minimizar los débiles, ya que esta concepción convierte a la organización en más estática, en lugar de procurar que se torne más flexible, adaptable, ágil. En la época actual nada es más riesgoso que la falta de capacidad para responder a los cambios que se suscitan. Ansoff piensa que de acuerdo con la velocidad que están adquiriendo los cambios, es factible utilizar el oportunismo con éxito. Propone reemplazar el planeamiento estratégico con la Administración estratégica, a la que define como la suma de planeamiento estratégico, desarrollo estratégico y control estratégico.

El planeamiento estratégico se expresa a través del análisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente, en la construcción del futuro a través de percibir que situaciones que suceden hoy contribuyen a dar forma a ese futuro, y en la elaboración de alternativas de acción que permitan tender a la eliminación de la brecha entre el estado futuro deseado y la situación inercial que presuponemos derivará de no encarar un programa definido para cambiar la situación actual.

El desarrollo estratégico supone la definición de objetivos a cumplir y recursos a disponer que se viabilizan a través de la estructura organizativa. Producir un cambio en una organización significa definir nuevos roles, misiones, dependencias jerárquicas y niveles de responsabilidad.

El control estratégico parte de la evaluación periódica de los resultados que se alcanzan en la implementación de la estrategia trazada. Ello implica que se realice una evaluación comparativa a través de indicadores que se relacionen con los niveles de responsabilidad de las áreas controladas. Pero la modificación más trascendente que se aprecia es que el control estratégico no refiere los desvíos a lo planificado inicialmente, sino que realimenta el proceso generando el reinicio de la actividad planificadora. La utilización de la informática ha permitido trabajar con presupuestos flexibles permitiendo modificaciones permanentes en el esquema de planificación sin demasiado esfuerzo ni pérdida de tiempo.

Hoy en día las empresas deben autoimponerse un ritmo de desarrollo adelantándose al medio en que desarrollan su actividad. Hasta unos años atrás el mayor interés de las conducciones de las organizaciones se centraba en preservar el grado de capacidad logrado por la misma, y en el aprovechamiento de recursos a partir de la estrategia definida.

La estrategia

Estrategia

James Brian Quinn [7] define la estrategia como “el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece una secuencia coherente de acciones a realizar”.

Y agrega: “Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los objetivos. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción, y los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que puedan ocurrir en los ámbitos de su interés o competencia.”

De lo antedicho surge que las estrategias se componen de tres elementos esenciales:

1. Las metas u objetivos que deban alcanzarse.

2. Las políticas que guiarán o limitarán la acción.

3. Los programas que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.

La complejidad de la interrelación de los citados elementos llega a tal punto que inclusive provoca confusión en algunos expertos. Como ejemplo, podemos citar el siguiente comentario extraído del mismo trabajo de Quinn: “Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford perdió su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus autos de otro color que no fuera negro”.

El comentario induce al error, ya que no fue el color lo que generó los problemas de Ford, sino su tozudez al aferrarse a una estrategia comercial que le había proporcionado éxitos.

No tomó en cuenta que las modificaciones en el poder adquisitivo de los norteamericanos y los cambios en la distribución del ingreso estaban generando nuevas demandas de mayor confort, de diseño, y que empezaban a perfilarse segmentos de mercado caracterizados por el nivel de ingreso y de vida de sus integrantes: habían dejado de demandar un auto confiable y barato, y empezaban a satisfacer necesidades distintas a sólo trasladarse confiablemente.

Para Kenneth Andrews, la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.

La decisión estratégica debe ser efectiva durante largos períodos, e incide en múltiples formas las actividades de la organización en tanto compromete una porción muy importante de sus recursos alrededor de los resultados previstos.

En algunos casos este proceso modifica características muy arraigadas en la organización e incluso su imagen externa y su posición relativa dentro de los mercados.

Cuanto más firmemente definida es una entidad, más difícil es cambiar algunos aspectos estructurales, en tanto otros, como la línea de producción, el proceso de manufactura, el estilo de ventas, han de modificarse antes, o al tiempo que el mundo está cambiando. Las determinantes básicas del carácter de una compañía, si se las institucionaliza con conciencia, podrán subsistir en la compañía, y lograrán configurar la naturaleza de cambios substanciales al hacer elecciones sobre mercado y productos.

Es la coherencia de las decisiones estratégicas lo que confiere a la organización su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado.

La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar.

Puede ser dividida en dos actividades claramente diferenciadas: el diseño y la implementación.

En tanto que el diseño incluye una alta dosis de abstracción, la implementación incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la organización.

La implementación de la estrategia es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos, motivo por el cual es conveniente diseñar la estructura y cubrir los puestos a partir de la consideración de la definición estratégica para asegurar que la implementación, luego, no distorsione la formulación inicial.

Actualmente, la estrategia debe sopesar también la influencia que tienen los valores de su clientela, e incluso los de la comunidad en la que se encuentra ubicada la empresa.

La ecología fue tal vez la primera señal en ese sentido, pero hoy en día otros factores comenzaron a pesar en la opinión que la comunidad tiene de la organización, y a incidir en la receptividad con que la acoge. En el presente, por ejemplo, la política en lo que hace a cuidado del mantenimiento de la fuente de trabajo ha pasado a ser muy importante, sobre todo en las localidades de alto nivel de dependencia de una o unas pocas organizaciones, lo que las hace especialmente vulnerables a los efectos que los cambios estratégicos puedan generar.

Algunas alternativas pueden resultarle al estratega más atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en mente el bien público o el servicio social que implican. Lo que una organización debería hacer aparece entonces como un elemento de la decisión estratégica.

La implementación de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su propósito, entonces es posible movilizar los recursos de la compañía con objeto de lograr su realización. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura organizacional y los procesos de compensación, incentivos, control y desarrollo administrativo limitan la formulación de la estrategia e influyen en ella, debemos tener en cuenta primero la proposición lógica que sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia a fin de que luego se pueda considerar el hecho organizacional.

El ambiente donde se desarrolla una organización de negocios, como el de cualquier entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y desarrollo.

Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en la industria a la que pertenece la compañía, la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y el mundo. Estas influencias son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega corporativo está a menudo consciente al menos intuitivamente de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra.

Cambios en el medio ambiente de los negocios precisan de un monitoreo continuo de la definición del objeto del negocio, de lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará por ser obsoleta.

Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación estratégica deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su compañía, especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de la misma.

¿Estrategia o planeamiento?

R. S. Bolan [8] ha escrito que el planeamiento denota pensamiento futuro, y de hecho, toda actividad para ser llevada a cabo requiere aunque sea un mínimo de planificación previa, aun cuando sea realizada de manera informal.

Drucker va más allá cuando habla de encontrar sentido futuro a las decisiones presentes.

Esta concepción nos lleva a reflexionar sobre la consistencia del concepto, ya que las decisiones existen sólo en el presente, aun cuando se refieran e incluso modifiquen y determinen aspectos del futuro.

Weick [9] sostiene que el planeamiento implica el control del futuro, no sólo pensando en él, sino actuando sobre él.

Ackoff ha escrito que el planeamiento es el diseño de un futuro deseado, y la forma efectiva de alcanzarlo, poniendo el acento sobre los objetivos y las estrategias. Y agrega que el planeamiento es necesario cuando el estado futuro que deseamos involucra un conjunto de decisiones interdependientes, y que la complejidad del mismo radica precisamente en esa interrelación mencionada

Normann [10], resumiendo la posición de Ansoff, ha planteado que la elección de una estrategia y la formulación de una política constituyen un proceso decisorio: en primer término son definidos los objetivos, en segundo lugar se analizan las posibles alternativas, y por último, se selecciona entre ellas, en algunos casos, luego de realizar algunos ajustes en los objetivos originales.

Y Mintzberg [11] sostiene que es un procedimiento formalizado con el objetivo de producir un resultado articulado, con la forma de un sistema integrado de decisiones. Y que por su poder de formalización, el planeamiento se convierte en el medio para crear y operacionalizar la estrategia, lo que ha motivado la tendencia de utilizar ambos términos en forma casi indistinta.

Este autor define a la estrategia como un plan, una guía o curso de acción hacia el futuro. Pero, dice, también es un patrón, esto es un comportamiento consistente en el tiempo.

De cualquier forma, sostiene que no se planea la estrategia, sino las consecuencias deseadas de la misma, y que el planeamiento operacionaliza la estrategia.

Mintzberg sostiene que las organizaciones deben planear para:

• Coordinar sus actividades: tal como Michael Porter [12] sostiene, el proceso explícito de formulación de estrategias ayuda a que las políticas y las acciones de los distintos departamentos funcionales se dirijan a la obtención de un conjunto común de objetivos.

• La articulación de planes proporciona el mecanismo que promueve la coordinación entre las distintas partes de la organización. Russell Ackoff coincide cuando afirma que el planeamiento es necesario siempre que el futuro que deseamos construir requiera un conjunto de decisiones interdependientes.

• Considerar el futuro: el proceso estratégico ayuda a entender el sentido de las decisiones presentes, y obliga a considerar de manera formal la previsión de lo indeseable, el control de aquello que puede ser controlable, y las posibilidades de ejercer el oportunismo.

• Ser racionales: como el mismo Porter sostiene, el pensamiento estratégico raramente ocurre en forma espontánea. Y no existen personas capaces de abarcar en forma intuitiva todas las combinaciones de variables que se encadenan en un problema determinado, sobre todo cuando el problema supone una elección entre varias alternativas diferentes.

• Controlar: la acción de planificar proporciona el elemento básico contra el cual comparar el ejecutado: el presupuesto.

Estrategias emergentes

Es habitual que las estrategias que se intentan llevar a cabo en el marco de las organizaciones sufran modificaciones o adecuaciones en función de los cambios que se operan en el contexto y en el seno de las mismas, motivo por el cual podríamos diferenciar las estrategias que deliberadamente diseñamos de las que efectivamente llevamos a cabo, y aún más, podemos hablar de una tercera categoría, las estrategias emergentes, que son aquellas que se definen a partir del entrelazado de variables que se produce con el correr del tiempo, sin que necesariamente hayamos intervenido voluntariamente en su diseño.

En conjunto con las estrategias deliberadas, podemos decir que conforman la estrategia realmente llevada a cabo.

Obviamente, podemos entonces afirmar que no todas las estrategias surgen de un cierto sector de la organización, y además que en una cantidad de casos las estrategias surgen, tal vez casualmente, de pequeñas iniciativas de personal operativo de las organizaciones.

Este hecho ha dado pie a que muchos autores sostengan que todos y cada uno de los integrantes de la organización son y deben ser estrategas. No concuerdo en absoluto con esta concepción.

Creo que si bien debe haber algún grado de participación tendiente a que se comprendan los objetivos estratégicos, es mucho más razonable la posición de Ansoff cuando sostiene que la definición de la estrategia es asunto reservado a un reducido grupo de personas dentro de la organización.

En el próximo capítulo podremos apreciar de qué forma puede el personal operativo sentirse involucrado con los objetivos estratégicos, aun sin haberlos definido.

Las jerarquías de la estrategia

Objetivos

Es corriente que se discuta sobre quiénes deben participar en la definición de los objetivos. En tanto algunos autores sostienen que la tarea es inherente a la alta dirección, otros sostienen que, por la necesidad de implementación, el personal debe ser involucrado en la implementación de los mismos.

Obsérvese que no hay una real contradicción entre ambas posturas, ya que la implementación no requiere como condición sine qua non haber participado de la definición, si los objetivos últimos de la organización son aceptables para quien implementa, y, sobre todo, si es capaz de percibir una relación directa entre las estrategias adoptadas y la obtención de dichas metas.

Presupuestos

Henry Mintzberg sostiene que “un presupuesto puede ser caracterizado como una serie de objetivos con costos asociados definidos. Como los recursos financieros son limitados y deben ser distribuidos entre diversas necesidades, los presupuestos se transforman en un mecanismo idóneo para elegir entre alternativas diversas. Cuando las elecciones son adecuadamente coordinadas para perseguir los objetivos definidos, el presupuesto puede ser denominado plan”.     

Estrategias

La jerarquía de la estrategia va desde la estrategia corporativa a la de negocios y la funcional, y suele generar cambios imprevistos y no planeados a partir de lo que llamamos estrategias emergentes.

Programas

Las estrategias deben convertirse en programas para poder ser operacionalizadas.

Los objetivos

Consideramos como objetivos las finalidades que la organización persigue, de forma tal que conforman lo que podemos denominar su razón de ser.

Es así que el alcanzarlos pone a la organización en la necesidad imperiosa de realizar un proceso de sucesión o multiplicación de fines, para que su existencia continúe teniendo sentido, más allá de la mera continuación de sus actividades operativas.

La forma en que se determinan los objetivos de las organizaciones ha variado con el transcurso del tiempo a raíz de cambios operados en el contexto en que desarrollan sus actividades, en especial en el lapso que media entre la década del setenta y el momento actual. Algunos de esos cambios, sin que esto suponga una enumeración taxativa, son:

• Mientras que la determinación de los objetivos y políticas descansaba en tiempos pasados en un reducido grupo de accionistas mayoritarios, con el correr de los años la posesión de acciones se ha atomizado generando una mayor discusión y negociación entre distintos grupos, con la lógica consecuencia de la aparición de objetivos en cuya definición se han involucrado mayor cantidad de intereses diversos.

• La mayor complejidad de los negocios actuales, y la necesidad de los accionistas de canalizar su capacidad de ahorro ha generado un accionista que permanece pendiente de la rentabilidad de su inversión, sin que necesariamente eso implique incursionar en el manejo de la organización.

• Los dos motivos ya enunciados en los puntos anteriores han provocado una pérdida relativa de capacidad negociadora de los accionistas en beneficio de los gerentes profesionales, modificándose por lógica consecuencia las motivaciones de algunos de los grupos que mayor peso relativo tienen en la negociación, influyendo en forma decisiva en los objetivos de la organización.

• Los cambios en el contexto comienzan a influir desde lo exterior hacia el interior de la organización, debiendo en la actualidad considerarse los intereses de grupos externos e internos que en épocas pasadas no incidían prácticamente en las decisiones tomadas en el interior de la organización. El cuidado de la ecología, la dosis creciente de responsabilidad de las organizaciones sobre la vida de sus empleados, son sólo dos ejemplos de la nueva corriente de ideas que lleva a las organizaciones a considerar nuevos elementos condicionantes a la hora de definir sus estrategias.

¿Qué objetivos?

Al mencionar el tema, no podemos dejar de hacer referencia a las diferentes corrientes de opinión al respecto, desde aquellos autores que consideran a la utilidad como el único objetivo de la empresa, hasta aquellos que creen que los beneficios son sólo uno más de los objetivos de una larga lista en la que la supervivencia, el desarrollo, la eficiencia o la contribución a objetivos sociales se encuentran a la cabeza.

Quienes sostienen la primera de las posiciones parten de la premisa de considerar en primera instancia el derecho de propiedad por parte de los accionistas, teniendo en cuenta que otros objetivos podrían estar encubriendo la persecución de objetivos personales de algún integrante de la empresa, considerando este hecho como algo negativo para la organización.

Dentro de esta corriente de ideas podemos mencionar a Friedrich Hayek [13], quien específicamente se manifiesta contrario a cualquier actividad de participación en algún tipo de contribución social, basado en que la empresa, y específicamente su dirección, no están capacitadas para realizar ese tipo de actividades, y en segundo término, en el supuesto incremento de poder que se generaría para la empresa por el interés de manejo de ciertas decisiones en el ámbito de las organizaciones a las cuales apoya económicamente.

En la misma posición podríamos ubicar a Milton Friedman, quien también sostiene la teoría de que el beneficio del accionista es el único objetivo que debe sostener la dirección de la empresa.

En apariencia, también el inglés John Argenti plantea la misma idea, pero cabe aclarar que sostiene que el objetivo único, la obtención del beneficio de los accionistas, se encuentra restringido por el cumplimiento de objetivos sociales, a los que el autor denomina limitaciones.

Dichas limitaciones actúan como condiciones a cumplir para alcanzar el objetivo, motivo por el cual adquieren un rango de fundamental importancia, ya que condicionan la definición de estrategias como requisitos sine qua non, debiendo seleccionarse, entre aquellas que superen las restricciones, la que mayor beneficio ofrezca.

Harry Igor Ansoff, en tanto, sostiene que los objetivos deben ser incorporados al proceso estratégico, no olvidando incluir entre ellos el de la flexibilidad, abarcando en este concepto los proveedores de insumos, de financiación, e incluso al mercado.

La fluidez de los mercados es lo que hizo sostener a Ansoff la idea de que en las condiciones en las que se desarrollaban los mismos a partir de la década del setenta el planeamiento estratégico era insuficiente, siendo el oportunismo un aspecto clave a tener en cuenta.

Pero el mismo puede ser ejercido, según su opinión, a través de la Administración Estratégica, a partir de que el control estratégico provoca la realimentación permanente del proceso planificador.

El oportunismo puede ejercerse a partir de conseguir para la organización una importante dosis de flexibilidad, tanto en lo defensivo como en lo ofensivo.

La flexibilidad necesaria para afrontar los cambios de los mercados, no se refiere como en tiempos pasados a las condiciones de inestabilidad de las economías subdesarrolladas, sino a la fuerte reducción temporal de los ciclos de vida de los productos especialmente en las economías más avanzadas, implica tender, en lo posible, al mayor grado de transmisibilidad de los factores de producción.

Esta situación, está provocando un estilo de desarrollo cada vez menos basado en industria de base, como sucedía años atrás, para priorizar cada vez en mayor grado las inversiones de rápido retorno, con menor grado de riesgo justamente por su rápido repago.

Retornando al tema de los objetivos, es conveniente considerar la opinión de John Kenneth Galbraith [14], ya que su teoría de que la empresa moderna está manejada no por los accionistas sino por la tecnoestructura, esto es el grupo de profesionales que se encarga de su gestión, incluye entre los objetivos de la empresa dos que son típicamente seleccionados por dichos miembros de su conducción: la supervivencia de la organización, lo que es condición necesaria para mantener la fuente de trabajo y de ingresos, y el crecimiento de la misma, lo que proporcionará la posibilidad de incrementar el prestigio y las remuneraciones de sus conductores profesionales.

Los valores y la estrategia

Los valores y la estrategia

Estrategia y efectividad

Henry Mintzberg [15] ha escrito que la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Disiento con esta idea: creo que la estrategia debiera ser más flexible e intercambiable. El individuo, en realidad, adopta estrategias basándose en su personalidad, y lo hace apoyado en la cultura a la que pertenece, en los valores en los que cree, en las creencias a las que adscribe.

Si quisiéramos encontrar una comparación más aceptable, podríamos quizá concluir que los valores son a la organización lo que la personalidad al individuo.

Son los valores los que proporcionan una “personalidad” a la organización, ya que éstos, a pesar de su natural evolución, son de carácter más permanente que las estrategias. Pero, ¿los valores de quién?

Esto nos lleva a un tema controvertido: ¿quién debe ser el estratega?

Algunos autores, como por ejemplo el citado Mintzberg, sostienen que “cualquier persona, sin importar su posición o rango, que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega”.     

En la posición opuesta se encuentran quienes, como Ansoff, creen que la estrategia es un tema reservado a un grupo de personas integrantes de la cúpula de la organización y sus auxiliares más directos.     

El mismo Henry Mintzberg en su libro La naturaleza del trabajo directivo realiza una descripción del trabajo directivo, basándose en un análisis pormenorizado de las actividades desarrolladas por un conjunto de ejecutivos analizado. Divide la tarea directiva en un conjunto de tareas y/o funciones. Las distintas funciones son las de ser cabeza o guía, liderar, actuar como enlace, captar información, distribuirla, ser interlocutor válido de sus subordinados, actuar como emprendedor, manejar conflictos, asignar recursos y ser un negociador.

Ese conjunto de funciones integran una gestalt, un todo, lo cual no significa que todos los administradores les asignen a todas y cada una importancia equivalente.

Este tipo de clasificaciones, con las cuales se pretende realizar una enumeración taxativa de las habilidades que debe tener y de las tareas que debe realizar un administrador efectivo, adolece de un importante defecto: en general los administradores efectivos lo son por incrementar la productividad de sus organizaciones, y ese aumento no se correlaciona con el seguimiento estricto de instrucciones y/o recetas, sino con la adecuada utilización que el ejecutivo hace de sus capacidades y las de sus colaboradores.

Los ejecutivos más productivos que he conocido no hacían gala de un estilo homogéneo entre ellos, no necesariamente tenían las mismas habilidades, ni las combinaban de la misma manera.

Justamente lo que hacían era no atarse a fórmulas, ser ellos mismos, utilizar efectivamente las habilidades que poseían para alcanzar los objetivos de la organización, e incluso los personales.

Algunos hacían predominar sus conocimientos, y de esa forma hacían que su aporte a la organización fuera efectivo, ganaban el respeto de jefes, pares y subordinados, y generaban un cierto tipo de liderazgo que contribuía a fortalecer su posición formal.

Otros obtenían un efecto parecido a partir de una fuerte personalidad, o bien a partir de su capacidad para negociar entre las posiciones de distintas áreas o sectores.

En todo caso, lo que existía como elemento común era la efectividad, variando casi siempre los medios empleados para obtenerla.

Los objetivos y la estrategia

Al analizar el tema, no podemos dejar de mencionar que han habido cambios en los últimos años que repercutieron en la característica de los objetivos perseguidos por las organizaciones e incluso en la forma de determinarlos.

Uno de los puntos insoslayables lo constituye la virtual pérdida de poder que han sufrido los accionistas a manos de los gerentes profesionales.

La creciente profesionalización de las empresas provocada por la mayor complejidad de los negocios y su gerenciamiento, unido al nivel de atomización que en los países desarrollados se ha verificado en los porcentajes de participación accionaria que detentan los tenedores de acciones ha modificado en forma perceptible la definición de objetivos.

Cyert y March [16] han escrito que “las organizaciones no tienen objetivos, sólo los hombres los poseen”.

Al margen del aspecto semántico, la conformación de los grupos de poder que participan de la determinación de los objetivos hace que se generen luchas entre los mencionados grupos que compiten por imponer sus propios objetivos.

Los fines últimos

Los habíamos caracterizado como aquellos fines que creemos inalcanzables, pero en pos de los cuales pensamos que podemos avanzar.

Más allá del aspecto teórico, son esos fines y esos valores los que proporcionan a los estrategas las premisas éticas que deberán respetar para que la estrategia y la planificación no sean meros ejercicios intelectuales sin contenido práctico.

Esos fines son los que dan sustento a los planes para el futuro, precisamente porque se basan en valores construidos en el devenir del pasado, son parte de la historia y la cultura de la organización.

Para obtener éxito en la implementación de una estrategia, es fundamental la comunicación adecuada de la misma, pero es imprescindible que la gente la comparta, la internalice, acepte la escala de valores sobre la cual se edifica, para que su aplicación sea un éxito.

El objetivo de la organización no es, en modo alguno, una cosa estática. La organización, para sobrevivir, tiene que tener un objetivo que atraiga a sus clientes, dicho esto en sentido genérico, de manera que hagan las aportaciones necesarias para sostenerla.

Por esa razón, los objetivos de la organización tienden constantemente a adaptarse a los valores de los clientes o a conseguir nuevos grupos de ellos que sustituyan a los que se han perdido.

De aquí que aunque sea correcto decir que el comportamiento de la organización está orientado hacia el objetivo de la misma, esto no sea todo, porque el objetivo mismo de la organización cambia respondiendo a la influencia de aquellos a quienes el cumplimiento del mismo les asegura la consecución de objetivos compatibles con sus valores personales.

La modificación del objetivo de la organización representa, generalmente, una transacción entre varios grupos de posibles participantes, para asegurarse su cooperación conjunta allí donde cada grupo es incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus propios objetivos.

Por eso, el objetivo de la organización rara vez coincidirá exactamente con los objetivos personales incluso de aquellos participantes cuyo interés en la organización radica en la consecución de su finalidad.

La cuestión crucial para cada uno de tales individuos estriba en si el objetivo de la organización se acerca lo bastante a su finalidad personal para dedicarse a participar en el grupo, en vez de tratar de conseguir su finalidad por sí mismo, o en algún otro grupo.  

El equilibrio se alcanzará cuando la organización pueda proporcionar a sus integrantes suficientes incentivos para lograr ampliar su área de aceptación, alineando sus objetivos personales con los organizacionales.

Los valores en la estrategia

Las organizaciones modernas de los países más desarrollados generan altos niveles de productividad, lo cual se traduce en rendimientos relativamente crecientes respecto de otro tipo de organizaciones.

Este hecho les permite remunerar satisfactoriamente a su personal, muy por encima de la cobertura de las necesidades básicas.

Las empresas más exitosas realizan sus tareas con dosis crecientes de productividad, con reducciones permanentes de la participación en los costos de mano de obra rutinaria, con crecientes niveles de capacitación, incrementos en la versatilidad aun de los niveles más bajos, con achatamientos importantes en las pirámides organizacionales.

El esquema motivacional de ese tipo de personal es bastante particular, ya que al tener cubierto con holgura su nivel de subsistencia, e incluso gozar de un nivel de vida realmente interesante, perciben lo relacionado con su autorrealización personal como altamente incentivante.

En muchos casos, los objetivos y sobre todo los valores que caracterizan a la organización son determinantes en la decisión de incorporarse a la misma de los profesionales de mayor nivel.

¿Todos planificamos?

Hay distintas teorías al respecto, prevaleciendo en los últimos tiempos la idea de que todos en la organización deben desarrollar actividades de planificación.

Esto constituye una estrategia para motivar integrantes a partir de la idea de que participar en el proceso planificador motiva a la gente.

Creo que esto implica partir de una premisa falsa, que supone que toda persona capacitada en algún aspecto funcional, lo está para realizar una actividad planificadora.

Dicha tarea requiere condiciones personales que no todos poseen.

Para hacer más clara nuestra posición, recurriremos a un párrafo del magnífico prólogo de Peter Drucker a uno de sus libros menos popularizados en nuestro país [17].

Dice Drucker:

“Los testigos, los observadores, no tienen historia propia. Están sobre el escenario, pero no participan de la acción. Ni siquiera son parte del público. La suerte de la obra y de sus actores depende del público, y en cambio la reacción del observador influye sólo sobre el mismo. Pero como está de pie al costado, el observador ve cosas que ni el actor ni el público advierten. Sobre todo, ve las cosas de distinto modo que los actores o el público. Los observadores reflexionan, y la reflexión es un prisma más que un espejo: refracta”.

Si bien no pretendo aseverar que los planificadores deben ser básicamente observadores, sí creo que esa capacidad para ver las cosas de distinto modo, e incluso para ver cosas distintas de las que percibe el común de la gente es fundamental para realizar una tarea de planificación adecuada.

Por otra parte, estoy convencido que en las organizaciones no todos los participantes se sienten capacitados para definir estrategias, ni cómodos haciéndolo.

Es habitual que cuando se habla de participación, se confunda con la posibilidad de decidir un curso de acción, lo cual son dos cosas distintas.

Lo que se debe cuidar al elaborar estrategias es hacer participar a quienes luego deberán hacerlas operativas de la implementación de las mismas.

En resumidas cuentas, no siempre la participación implica definir estrategias.

Los valores organizacionales como elementos motivadores

Estoy convencido que aquello que los profesionales y ejecutivos de las organizaciones más avanzadas requieren como elemento motivador no pasa necesariamente por ser los responsables de la planificación de sus acciones, sino porque dicha planificación se encuentre enmarcada en valores organizacionales que puedan compartir.

Cuando los objetivos organizacionales coinciden con los personales, se requieren menores niveles de incentivos para motivar a los participantes.

Todo esto es mucho más claro si nos referimos a organizaciones con altos niveles de productividad.

Esas organizaciones, para motivar a su gente, deben estar más atentas al diseño de su esquema de valores organizacionales que a continuar incrementando incentivos materiales.

Y aún más, deben cuidar que sus valores sean atractivos también para sus clientes e inclusive para la comunidad general.

Día a día esa necesidad aumenta en los países más desarrollados, y la globalización de la información está generando que también suceda, aun cuando en menor medida en países de menor grado de desarrollo.

El cuidado de lo ecológico se ha convertido en un nuevo e importante costo que las organizaciones deben afrontar, y sólo por mencionar un ejemplo, no era dable suponer pocos años atrás que algunas compañías tabacaleras debieran incursionar en el negocio de los alimentos para mejorar su imagen pública.

Desde mi punto de vista, el cuidado de lo ecológico sólo constituyó el primer paso, pero otros aspectos serán a corto plazo de mayor importancia para la actitud que los consumidores en general mantengan con las organizaciones.

Pensemos, por ejemplo, en el abandono de la política de bienestar social asegurado en un altísimo nivel que la Alemania de nuestros días está llevando a cabo.

El menor nivel de seguridad que dicha acción genera para los trabajadores en particular, y los ciudadanos en general, provocará que aquellas organizaciones que prioricen el proporcionar a sus empleados mayores grados de seguridad, sea ésta entendida como mejor tratamiento de los aspectos relacionados con lo social, mejores niveles de remuneración, o sobre todo, mayor estabilidad en el empleo, pasarán a ser más buscadas por quienes aspiren a obtener empleos.

Pero dicha seguridad es percibida por la gente en forma mucho más real de lo que sucedía años atrás. Los trabajadores calificados no esperan beneficencia de las empresas en las que trabajan, sino que las mismas estén organizadas bajo principios productivos que aseguren que la permanencia en sus trabajos se apoye sobre el consistente hecho de que la empresa genera los ingresos y utilidades suficientes.

La misma reacción se dará en la comunidad en general, que percibirá que la eficiencia de la organización es la garantía de que le proporcionará no sólo el conjunto de productos o servicios que constituyen su especialidad, sino también que contribuirá a través de la provisión de empleo para la gente e inversiones que directa o indirectamente redundarán en mejoras en los niveles de vida de sus integrantes.

Bibliografía

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Notas

1. J. D’Hoeraene e Y. Ledoux.La Prévision dan l ‘Enterprice par l’Analyse des Séries Chronologiques. Edición Dunod, Paris, 1971.
2. Francois, Charles. Phenomenologie, cyberneteque et prospective. Association Internacionale de Cybernetique, Namur, Belgica, 1977.
3. Drucker, Peter: La Gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas. Editorial Sudamericana. Buenos Aires, 1973.
4. Ackoff, Russell. Planificación de la empresa del futuro, Limusa, México, 1991.
5. Mc Kinsey, James. Strategic Management for Competitive Advantage. Harvard Business School Articles Boston, EE.UU., 1980.
6. Ansoff, Harry Igor. El planeamiento estratégico, Trillas, México, 1990.
7. Quinn, James Brian. Strategies for Change. Richard Irwin, 1980.
8. Bolan, R. S. Planning in America: Learning from Turbulence, American Institute of Planners, 1974.
9. Weick, K. The Social Psychology of Organizing, Addison Wesley, 1979.
10. Normann, R. Management for growth.Wiley, New York, 1977.
11. Mintzberg, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall. London, 1994.
12. Porter, Michael.Estrategia competitiva. Rei Cecsa. México, 1991.
13. Hayek, Friedrich. The Corporation in a Democratic Society. Mc Graw Hill, New York, 1960.
14. Galbraith, J. K. The New Industrial State. Houghton Mifflyn, 1967.
15. Mintzberg Henry, El proceso Estratégico. Prentice Hall. Latinoamericana, México, 1993.
16. Cyert y March. A Behavioural Theory of the Firm. Prentice Hall, New Jersey 1963.
17. Drucker, Peter. Mi vida y mi tiempo. El Ateneo. Bs. As., 1981.

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ISSN  1852-1487

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Nro.:03
Buenos Aires, 15-07-2010

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